創業不用計劃書

第一問：企業定位

成功的企業定位，是一種取捨的決策。取捨，強調的是「捨」，也就是你要決定放棄什麼？

英特爾在八○年代末期，眼看無法與日本半導體廠競爭記憶體產品，斷然退出市場，專注開發更擅長的微處理器，才能擺脫糾纏，呈倍數成長，這便是有「捨」才能有「得」。

「捨」具有排他性。企業定位愈清楚，企業的營運限制愈多。但是任何成功的企業，幾乎都有清楚的自我設限，因為唯有如此，才能定義出市場區隔，並以差異化的方式縮小價格戰的空間。

因此，你要注意的是：

1.不論你的企業如何複雜，一定要有一個清楚易懂的概念

2.企業定位反映企業的經營策略

3.不清楚的企業定位代表不清楚的經營策略

4.在產業的價值系統中，應該以自己的產品或服務，明確界定自己的角色，並讓消費者清楚了解

5.建立差異化的企業定位優勢

第二問：執行摘要

執行摘要是任何投資或創業計畫的導言，它需要在有限的字數內，忠實反映出整個計畫的特點及價值。對投資人而言，一兩頁清楚順暢的執行摘要，勝過一兩百頁冗長的計畫書。

矽谷創投公司的管理總監佐維斯頓說：「創業計畫不是一份財務合約，它是一個故事，故事要有劇情，要有血有肉的人去投入，我從來不用Excel，也從來不談財務結構的模式，我的時間都用來了解這個故事能有多大的格局」。

因此，你要注意的是：

1.執行摘要是吸引投資人願意了解你的計畫的唯一機會

2.專注於推銷你的計畫

3.直接切入重點，不要當做是作文比賽

4.依序說明「市場、經營團隊、財務與技術」

第三問：創業的正當性

日本的經營之神松下幸之助先生曾說：「不要賣給顧客吸引他的產品，要賣給顧客對他有用的產品。」

投資人手上可打的牌很多，因此他們需要知道為什麼你的創業計畫值得提出？為什麼是現在？為什麼由你來做？

因此，創業者必須思考：

1.為什麼該做？為什麼是你做？為什麼現在做？

2.Dollar sign（$）才是資本主義社會唯一的共同語言

3.由市場決定你的計畫有無正當性

第四問：承擔什麼風險？

創業者如果要投資人出錢支持他的創業計畫，投資人心中都在問：「你要我的錢跟你去冒險，那你承擔什麼風險？」

投資人希望創業者與他們承擔相同的風險，因為只有兩方風險相當，才能無私地合作。

因此，創業者必須對風險和可能的失敗了然於心，以下是美國矽谷新世代知識創業者的價值觀：

一、失敗就像南軍打過南北戰爭一樣，只不過是歷史。二、有經驗強過沒經驗，失敗的經驗也算。三、失敗是我的MBA（企管碩士學位）。四、失敗一點也不稀奇，不斷嘗試才會成功。

你必須先要檢視的原則是：

1.投資人與創業者兩方風險相當，才能無私合作

2.你是否已經投入時間與金錢

3.你是否願放棄穩定的職位及收入

4.不可以自備救生艇，先作落跑的準備

5.創業失敗不代表這個人是失敗者

第五問：企業願景與經營模式

台積電董事長張忠謀認為，企業的核心成員應該志同道合，「志」就是願景，「道」就是企業的文化。企業願景不應是空中樓閣式的夢想，因為企業需要凝聚股東與員工的向心力，所以企業的願景一定要具有實現的可能。

有願景，也要有經營模式。實現願景的方法，即是企業的經營模式。好的經營模式，可以實現任何不可能的願景。

美國第一家以網路直銷飛機票的公司Priceline.com成立兩年多後，市值一度超過美國前三大航空公司（聯合航空、美國航空、達美航空）的總和。三家航空公司的飛機總數超過一千四百架，Priceline.com只有電腦與伺服器，它的致勝點便是它的經營模式。

因此，你要思考：

1.如何規劃三到五年以後的企業格局？這就是企業的願景

2.如何能將企業願景一一實現？這就是經營模式

3.願景源自於信仰，且要有實現的可能

4.願景既定，不要輕言改變。經營模式卻可以且戰且走，因地制宜

第六問：如何介紹技術與服務

對投資人介紹技術，應該是創業者最駕輕就熟的工作，但也是創業者最矛盾的挑戰。

創業者要如何說明他的技術，才能讓投資人了解，而又不至於使自己因為透露細節而陷入絕境？

我的建議是：知無不言，言無不盡。不要炫耀知識，不要賣弄學問。

你要注意的是：

1.既能說明創意，又能保護自己的智慧財產

2.不要強求保密約定，這是外行的做法

3.投資人無意挖取創業者的知識，他們反而擔心創業者的知識來源是否正當

第七問：想要解決什麼問題？

你的創業計畫想要解決什麼問題？如果不能清楚說明，創業夢想前景堪虞。

台灣企業面臨的大問題是價值鏈不夠完整。換句話說，代工產業缺少從事一連串價值活動的機會，因為最有價值的活動，客戶都已經自己完成。

這是果而不是因！真正的因在於台灣的企業對解決問題的定義不夠清楚，或是只狹隘地由「製造」這個動作去思考解決問題的機會。提升創新的能力，就是要提高解決問題的能力。

我們的結論包括：

1.找到解決方案就是找到利基與市場

2.找到問題才能解決問題

3.致力於解決今天的問題

4.所製造的問題，不應多過解決的問題

第八問：團隊是否完整？缺少什麼樣的人才？

創業者都會建立自己的經營團隊，而且幾乎都是從以自己為中心的同心圓開始，逐步向外拓展人脈。這裡便產生一個結構性的盲點：臭味相投，物以類聚。

投資人歡迎創業者坦白承認他的團隊不足，這代表創業者有務實的態度，知道且願意面對自己的弱點。

好的董事會與經營團隊間應該保持相輔相成的關係，他們之間既非敵對，但也絕不是對方的橡皮圖章。

創業者一定要清楚知道，你付出的是知識與青春，投資人付出的是錢。

投資人毫無理由要掣肘創業者。換句話說，董事會與經營團隊應該共同興利，而不是相互防弊。

我們奉勸創業的朋友：了解自己的不足，誠實面對要求協助。

第九問：顧客在哪裡？如何留住顧客？

回答這個問題，你應該把焦點集中在「市場區隔」。其次分析區隔內的顧客，為什麼願意與你做生意？

你還要思考如何防止競爭者與你搶奪同一市場區隔內的顧客？或是你如何有效地建立進入障礙，使自己有更長久的競爭優勢。

價格戰是最簡單的策略，因此效果也最有限。你更應該思考如何避免落入價格戰的漩渦，而不是以低價引發戰爭。

此外，產業的鉅大變動，經常起源自非顧客，他們沒有成為你的顧客，是因為他們不需要你的產品，或是他們能夠找到更好的答案。

回答這個問題，要時時提醒自己：

1.集中焦點於「市場區隔」

2.好的產品或服務能夠主動區隔市場，找出原來不存在的顧客

3.任何企業對顧客都有價值，這個價值決定顧客的期望

4.不要忘記「非顧客」，不要落入專業的「幻境」

第十問：競爭者在那裡？

千萬不要說你沒有競爭者。你可能今天沒有競爭者，但是明天就會出現。如果你真的沒有舉足輕重的競爭者，你的競爭者就是你自己。

「進入障礙」與「退出障礙」是兩個弔詭的命題。前者決定是否一窩蜂（進入障礙極低，人人可以參加），後者決定是否惡性競爭（退出障礙極高，罷手血本無歸）。

要保有核心競爭力，第一件事情就是要排除非核心的競爭業務，並且將重點放在創新及策略管理。

請反覆思考：

1.分析進入障礙，也要分析退出障礙

2.將焦點集中於「核心競爭力」

3.運用核心成員，發展核心技術，達成核心目標

第十一問：市場佔有率為何？

在美國，「電話」以五十年達到百分之九十的普及率，「錄放影機」則用了十八年。新的科技產品與服務，絕對不可能再有這麼長的產品生命週期。

科技企業不進則退。成長（非常快速的成長）是一條必須要走的路，市場佔有率則是企業快速成長的指標。

「殺手級」策略都是能夠「激烈改變遊戲規則」的策略，配合的管理思維包括「願意冒險」、「不墨守成規」，以及「有成為標竿的強烈企圖心」。

創業者的企圖心決定一切。你要檢視：

1.你的企業準備如何快速成長

2.科技企業不進則退，快速成長是必須要走的路

3.積極進取與一廂情願，只有一線之隔

4.推理邏輯比結果更為重要

第十二問：何時損益平衡？如何推論？如何變身？

在網路經濟下，企業不進入前幾名將很難生存，所以購併（與被購併）比永續經營來得重要。

為了要隨時準備購併與被購併，財務人員必須習慣「公司本身是一個最大的商品」。

過去的財務人員將重心放在成本管理、現金流動、資金調度與避險作業。今後，這些都微不足道，財務人員應該將重心轉向為購併與籌資。

要籌資，就要說明用途。要購併，就要評估資產。

傳統上籌資是為擴大營運，網路公司籌資卻是為擴大購併或被購併時的價值。

網路經濟的價值在於經營模式，企業可能缺少可評估的有形資產，因此「對經營模式價值的解讀」必須取代傳統的查帳作業。

經營模式的價值著眼於未來，不是現在，所以購併者多選擇換股方式進行，以便保留現金。為了能取得換股優勢，所以企業要儘快上市。

在這樣的混沌局面下，「損益平衡」成為最後一項有意義的財務指標。

這一連串的改變，對財務人員的衝擊是非常大的。創業者必須：

1.注意現金與現金流量

2.忘掉永續經營，隨時準備兌現公司的最大利益

第十三問：溝通與傳播

溝通與傳播技巧的重要性絕不比技術來得少。上市公司的專業經理人經常需要面對非專業人士，媒體發言便是一例。

溝通與傳播的首要重點在於你能不能化繁為簡，以及如何運用對方的語言溝通傳播。

優秀的溝通者與傳播者，首先要學會「聽」，其次是邏輯思考與學習能力。

你要以客觀開放的態度，了解對方問題的背景，然後針對需要進行回答。絕對不能以自己的專業強迫他人按照你的節奏起舞。

不高估對手的專門知識，但也不低估他的一般智慧。

創業者應該從起步就養成以下的習慣：

1.展現表達能力，將專業知識介紹給非專業的人聽，而且要讓他們聽懂重點

2.學習溝通，一個好例子通常是最好的說明

Garage.com是美國最大的創業投資媒合網站，創辦人川崎先生在今年五月的一場演講中，點出新世紀創業思考：

十九世紀的製冰業者，派人在結冰的湖面或河裡，將冰塊鋸下給顧客使用，他們的工作後來被製冰廠取代，之後製冰廠又被電冰箱取代。假如他們願意擁抱改變，而不是去抗拒改變，他們將有機會轉進到新的技術領域，而不是眼睜睜看著自己的心血被別人取代。

變，是永恆的致勝之道！