第九問：顧客在哪裡？如何留住顧客？
回答這個問題，你應該把焦點集中在「市場區隔」。其次分析區隔內的顧客，為什麼願意與你做生意？
你還要思考如何防止競爭者與你搶奪同一市場區隔內的顧客？或是你如何有效地建立進入障礙，使自己有更長久的競爭優勢。
價格戰是最簡單的策略，因此效果也最有限。你更應該思考如何避免落入價格戰的漩渦，而不是以低價引發戰爭。
此外，產業的鉅大變動，經常起源自非顧客，他們沒有成為你的顧客，是因為他們不需要你的產品，或是他們能夠找到更好的答案。
回答這個問題，要時時提醒自己：
1.集中焦點於「市場區隔」
2.好的產品或服務能夠主動區隔市場，找出原來不存在的顧客
3.任何企業對顧客都有價值，這個價值決定顧客的期望
4.不要忘記「非顧客」，不要落入專業的「幻境」
第十問：競爭者在那裡？
千萬不要說你沒有競爭者。你可能今天沒有競爭者，但是明天就會出現。如果你真的沒有舉足輕重的競爭者，你的競爭者就是你自己。
「進入障礙」與「退出障礙」是兩個弔詭的命題。前者決定是否一窩蜂（進入障礙極低，人人可以參加），後者決定是否惡性競爭（退出障礙極高，罷手血本無歸）。
要保有核心競爭力，第一件事情就是要排除非核心的競爭業務，並且將重點放在創新及策略管理。
請反覆思考：
1.分析進入障礙，也要分析退出障礙
2.將焦點集中於「核心競爭力」
3.運用核心成員，發展核心技術，達成核心目標
第十一問：市場佔有率為何？
在美國，「電話」以五十年達到百分之九十的普及率，「錄放影機」則用了十八年。新的科技產品與服務，絕對不可能再有這麼長的產品生命週期。
科技企業不進則退。成長（非常快速的成長）是一條必須要走的路，市場佔有率則是企業快速成長的指標。
「殺手級」策略都是能夠「激烈改變遊戲規則」的策略，配合的管理思維包括「願意冒險」、「不墨守成規」，以及「有成為標竿的強烈企圖心」。
創業者的企圖心決定一切。你要檢視：
1.你的企業準備如何快速成長
2.科技企業不進則退，快速成長是必須要走的路
3.積極進取與一廂情願，只有一線之隔
4.推理邏輯比結果更為重要
第十二問：何時損益平衡？如何推論？如何變身？
在網路經濟下，企業不進入前幾名將很難生存，所以購併（與被購併）比永續經營來得重要。
為了要隨時準備購併與被購併，財務人員必須習慣「公司本身是一個最大的商品」。
過去的財務人員將重心放在成本管理、現金流動、資金調度與避險作業。今後，這些都微不足道，財務人員應該將重心轉向為購併與籌資。
要籌資，就要說明用途。要購併，就要評估資產。
傳統上籌資是為擴大營運，網路公司籌資卻是為擴大購併或被購併時的價值。
網路經濟的價值在於經營模式，企業可能缺少可評估的有形資產，因此「對經營模式價值的解讀」必須取代傳統的查帳作業。
經營模式的價值著眼於未來，不是現在，所以購併者多選擇換股方式進行，以便保留現金。為了能取得換股優勢，所以企業要儘快上市。
在這樣的混沌局面下，「損益平衡」成為最後一項有意義的財務指標。
這一連串的改變，對財務人員的衝擊是非常大的。創業者必須：
1.注意現金與現金流量
2.忘掉永續經營，隨時準備兌現公司的最大利益
第十三問：溝通與傳播
溝通與傳播技巧的重要性絕不比技術來得少。上市公司的專業經理人經常需要面對非專業人士，媒體發言便是一例。
溝通與傳播的首要重點在於你能不能化繁為簡，以及如何運用對方的語言溝通傳播。
優秀的溝通者與傳播者，首先要學會「聽」，其次是邏輯思考與學習能力。
你要以客觀開放的態度，了解對方問題的背景，然後針對需要進行回答。絕對不能以自己的專業強迫他人按照你的節奏起舞。
不高估對手的專門知識，但也不低估他的一般智慧。
創業者應該從起步就養成以下的習慣：
1.展現表達能力，將專業知識介紹給非專業的人聽，而且要讓他們聽懂重點
2.學習溝通，一個好例子通常是最好的說明
Garage.com是美國最大的創業投資媒合網站，創辦人川崎先生在今年五月的一場演講中，點出新世紀創業思考：
十九世紀的製冰業者，派人在結冰的湖面或河裡，將冰塊鋸下給顧客使用，他們的工作後來被製冰廠取代，之後製冰廠又被電冰箱取代。假如他們願意擁抱改變，而不是去抗拒改變，他們將有機會轉進到新的技術領域，而不是眼睜睜看著自己的心血被別人取代。
變，是永恆的致勝之道！
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