虎父無犬子把祖業發揚光大的第二代

隨著經濟的發展，國內企業已漸走向股票上市、經營權與所有權分立的新經營模式。但是，一來把家業「傳續子孫」的傳統觀念，一時尚難完全消除；二來有些企業家的第二代確實相當優秀，因此仍有不少第二代接掌了祖業。

目前活躍在商場的企業家第二代，一般年齡在四十歲上下。與上一輩相較，他們多受過完整的現代教育，且多學有專長，因此較重視制度，也更講究做事的方法，加上年輕人的活力與衝勁，多能為祖業開創新的局面。以下介紹幾位代表性的人物：

圖3：張道炷是黑松飲料第二代的代表人物之一。（鐘永和）

徐旭東以新作風為遠紡迭創佳績

遼東紡織公司總經理徐旭東，是企業界的後起之秀。在他掌舵下，前幾年舉世經濟不景氣時，遠紡仍能每年刷新外銷紀錄，貢獻率居全國之冠。今年景氣復甦，遠紡第一季盈餘已達新臺幣二億四千萬元，預計全年盈餘將超過十億元。

遠紡創於民國卅一年，是國內第一家擁有從紡紗、織布、印染到製衣一貫作業的大廠，在紡織界向以歷史久、規模大著稱。

徐旭東的加入，為遠紡帶來許多「震盪」，也因此造成一番新氣象。他是遠紡創辦人徐有庠之子，美國哥倫比亞大學經濟學碩士，家學淵源加上豐富的專業知識，使他特別長於管理。

例如他在高級管理階層中，增設許多平行主管，達到了以下的效果：一方面受拔擢的新人願意全力施為，以報知遇之恩；另方面造成更頻繁的競爭局面（每個人都希望超乎群儕）。其中表現突出者，能獲得升遷、加薪等實質報酬，企業因此充滿活力。

遠紡原就有定期輪調制度，到了徐旭東手裡，則更發揮到極致。去年五月，他率領廿名高級主管「總辭」，經董事會重新任命他為總經理後，再重組管理階層。

「這是因為當時經濟不景氣到了谷底，亟需下『猛藥』提振士氣，所以我們藉改組來大幅易動人事，讓每個人由長期固定的工作中跳出來，引發面對新挑戰的危機意識和鬥志。結果成效良好，未來我們可能還會視時機採行。」徐旭東說。

圖1：台廣總經理馬長生和同仁討論節目的錄製。（鐘永和）

雖受蔭庇，但較難有完整的成就感

徐旭東承認，第二代受到的「蔭庇」很多，非僅不必親身體驗艱辛的創業過程，更重要的是，「自小能有機會接觸到許多身為企業家的父執輩，聽的、看的都比一般人多，可以減少許多摸索的時間。」他打比方說：「就像是墾荒，上一代全靠自己逢山開洞、遇水搭橋，第二代則已有一段坦途可走，較易達到更遠的境界。」

雖有幸能走一段坦途，但相對也得付出些代價——總會被拿來與第一代相提並論，而上一輩既能成就一番事業，必定並非等閒，這種比較常給他們很大的心理壓力。

「而且，做為第二代，很難獲得百分之百的成就感。」能力與成就已獲肯定的徐旭東仍然喟嘆：「總覺得這份成績不是自己獨力達成的。」

心理的滿足雖難達成，工作的壓力並未減少，除因時代不同，外在情勢較前複雜、多變，須隨時因應外，第二代還有另一個較棘手的問題——隨著企業歷史日久、規模日大，管理比以前困難；而且第二代的思想、觀念、作風，多少都與上一代不同，公司的一些老幹部無法接受……。

「大體說來，第一代經營者較重感情，第二代較重制度。」徐旭東說：「公司初創、『小國寡民』時，成員可以感情相結合；但企業規模擴大，要能讓大家覺得公平、合理，就有賴建立制度。」

圖2：勝大莊總經理李志仁既懂書法，又諳制筆。（鐘永和）

著重理與法，有心建立好制度

但制度的建立，並非易事，難免要經過一波波陣痛。

舉例來說，最近徐旭東要求各級主管，嚴格評定屬下考績，分數要有高下，以鼓勵認真、優秀的人才。為帶動風氣，徐旭東首先認真地為自己及八位副總經理評分，並將成績公佈。此事在遠紡引起軒然大波。

有些資深幹部認為：「我在公司服務這麼久，又身為副總經理，怎麼給我個乙等考績？！叫我今後在公司裡怎麼做人？！」

徐旭東說：「每個職位都有他的競爭層面，自然就會有高下，為什麼副總經理考績不能得『乙』？這回我也給自己打了分數，我給自己打的比某些副總經理低，因為我覺得他們一年來對公司的貢獻比我大。」

「技術上的問題，如要不要公佈？如何使分數更客觀？都可以改進。但嚴格考核每個人工作的成績，是一條非走不可的路。」徐旭東強調：「市場上的競爭愈來愈激烈，企業要生存、發展，就得採用有效的管理方法，把每個人的潛力激發出來。」

即使是對自己，他也認為，如果有天不能再帶動企業發展，就該「讓賢」。

他說：「雖然董事長是我父親，但這個企業還在一直成長中，不斷因增資而引進新的股東，誰都不一定長期擁有最多股權。第二代即使因家族關係，提早成為企業的經營者，還是得憑個人的努力與能力，付出相當的代價，才能安居其位。」

圖3：勝大莊製造的毛筆。（鐘永和）

高志尚將義美銷售重點由門市轉向批發

義美食品公司由一家小糕餅鋪做起，後以製造牛奶糖發跡，創立至今已有五十年，規模在國內食品界首屈一指。

義美的創辦人、現任董事長高騰蛟，從經營小店鋪時，就特別注重「真材實料」，他常說：「顧客只要吃了一口，就已決定以後還要不要上門。」因此義美產品的「內容」紮實，牛奶糖奶味濃，糕點乳味香，售價卻並不比別人貴，走的是「貨真價實、薄利多銷」路線，這也是義美幾十年來屹立不移的重要原因。

從一家小店，到成立分店，到設立牧場以掌握奶品品質，到成立貿易公司進口所需貨料，到設立工廠統一生產供門市銷售，義美的發展循序漸進，累積了極佳的聲譽及雄厚的資金。

爾後，市場情勢有所改變，各種品牌的糖果、餅乾紛紛上市，並透過廣告，快速而大量地推銷給消費者，義美此時不免感覺受到威脅，而思有所改變。此時適逢義美的第二代加入經營陣容，進用了許多年輕人，也帶來新的觀念與做法——重生產，也重銷售。

高志尚是第二代的核心人物，現任義美總經理。為加強銷售能力，他除在全臺各地廣設門市（迄今已有十七個門市部），並建立經銷系統，銷售重點由門市零售，進一步擴展為批發經銷。透過經銷網，義美食品在各地食品店、雜貨店、超級市場等均有代售，深入大城小鄉。

圖1：高砂紡織總經理周正剛看好文化事業的發展，投資設立金石堂書店。（鐘永和）

老觀念也能在新時代中行得通

為配合激增的業務及批發經銷方式，義美增建工廠，產制能耐久存的糖果、餅乾。門市則以銷售蛋糕、乳品等新鮮食物為主。目前該公司常態供應的產品達三百多種，仍走大眾化路線。

五年前，義美開始生產巧克力。巧克力屬高級糖果，公司中年輕一代希望採高價政策，一來可營造高貴的形象，再者所得利潤較高，可用以進一步改良品質。這個構想卻被董事長打了回票，他堅持：「成本廿元，頂多能賣廿五元。除了五元應得的利潤外，不許多要。」

「雖然有時我們也覺得上一代太過『老實』，不太能適應現代商場的風雲詭譎，但義美也就這樣走過來了，可見這種實在的做法，仍有其可取之處。」高志尚說：「售價既不能提高，只有還是『薄利多銷』了。」

由於國內市場總是有限，義美近來致力拓展外銷，主要目標在美國及日本。高志尚說：「目前外銷仍在起步階段，僅佔總營業額的5％，但我們會繼續努力——使義美成為世界性的食品，是我們的遠程目標。」

正如義美是食品業的長青樹，黑松則是飲料界的長期霸主。

圖2：金石堂書店書刊種類齊全、環境寬敞明亮。

張道炷善於借重專家

黑松飲料公司於民國十四年創立，以產制小瓶彈珠汽水起家，其間除在對日抗戰期間業務中斷過一陣外，始終穩穩地成長。尤其民國卅九年推出的黑松沙士，極受市場歡迎，迄今不衰，黑松也一直保持飲料界的領導地位。業界估計，黑松飲料的市場佔有率高達50％。

黑松由前董事長張文杞及現任董事長張有盛兄弟聯合創辦。張有盛已年屆七十，其子張道炷，畢業於臺大經濟系，現任黑松副總經理，是新一代的中堅分子。

幾十年來，黑松一直居飲料界的領導地位，張道炷說：「無論那個行業，排名第二、第三的，一定努力衝刺，期能爭取冠軍寶座；而第一名的，則極力捍衛，以保持優勢。黑松就經常處於防守狀態，作風也因此較為保守。」

在攻守的拉鋸戰中，隨著競爭對手與壓力的增加，黑松近年來除增加產品種類外，銷售策略也趨向活潑、創新。最明顯的例子是，推出加味汽水時，不打「黑松」之名，而以「吉利果」為品牌。

張道炷談起這樣做的用意：「飲料市場最主要的銷售對象是年輕人，年輕人喜歡新奇的東西，『黑松』是個老掉牙的廠牌，恐怕引不起他們的興趣。因此我們接受專家建議，以『吉利果』的嶄新姿態出現。」

新一代的企業家較懂借重專家，一方面是他們所受的教育不同，比較尊重知識，另方面則是：「現在有較多的企管顧問，能為企業經營提供建議，這是我們比上一代幸運的地方。」張道炷說。

圖1：三陽董事長黃世惠，開國人在美投資高科技工業之先河。

馬長生有心製作好節目，雖不叫座亦不灰心

臺灣廣播公司是今年金鐘獎「廣播戲劇節目獎」得主。這是民營電臺榮獲此項獎目的第一次。此外，臺廣還得到廣播綜藝節目獎，入圍的則多達五項，居所有民營電臺之冠。所有入圍及得獎節目，都是臺廣節目部自行製作的。

目前國內各民營電臺的節目，幾乎都採「外包」做法，電臺將時段出租，坐收租金，盈虧由外制單位自行負責。如此電臺可省掉許多麻煩，且穩賺不賠；但也因此較難管理，節目品質良莠不齊，大部份格調不高。

臺廣的第二代馬長生，在民國六十五年取得美國威斯康辛大學農業新聞碩士學位後，即返國出任臺廣總經理。他的第一個工作重點是成立節目部，有心製作高水準的節目，輪流在所屬的五個電臺播出。

八年來，節目部的編制由二人增至八人，製作的節目也由每週一、二個增至近十個。這個成長速度實不能算快，因為自製的節目叫好卻不叫座。

這些節目不叫座的原因是：內容偏向知識性，是為知識份子準備的，而知識份子平時工作忙碌，有收聽民營電臺習慣者不多；平日有收聽習慣者又因層次不同，不喜歡這些節目，因此陷於「裏外不是」的尷尬處境。

馬長生卻不在意這種情形，照舊對節目部全力支持，他認為，父親時代打下的基礎，讓他有足夠的本錢在節目上做些改革，因此他並不急著回收。

他說：「聽眾的收聽習慣是慢慢養成的，未來我們還會繼續增加內製節目的比重。我相信，只要不斷地做，一定會有愈來愈多的人注意到我們的改變。」

圖2：榮聯窯業總經理黃維祝強調「以身作則」，帶動員工士氣。（鐘永和）

李志仁致力改良傳統毛筆

勝大莊文化關係企業的李志仁，是文化事業另一範疇中的佼佼者。他承繼父親所創的勝大莊筆墨廠，發展成多元化的企業，除原有的筆墨廠外，還設立了藝廊、古玩中心、書畫研習班及二個門市部，業務欣欣向榮。

他最受人稱道的，則是對毛筆的改良，今年已第二度榮獲全國書畫協會「金爵獎」的制筆設計特別獎。

李志仁因家中經營筆墨廠，從小就與毛筆為伍，既習字，對制筆過程也暸若指掌。大學時，他隨名書法家莊嚴研習書法，對書法有更深一層的認識，也體會到筆的重要——合適的筆可幫助營造書法的氣韻，反之則事倍功半。

他大學念的是數學系，因此也透過科學方法來改良毛筆：將常用來制筆的幾種毛，如兔須、狸毫、狼毫、豬毛等，一一分析其形狀、柔軟度、吸墨量、壽命等，為不同風格書畫的需要，設計出各種毛的適當位置（裏外）及成分，這種混合毛筆稱為「兼毫」。過去國內制筆多採單一毛種，如狼毫、羊毫，勝大莊帶起製作兼毫之風。

李志仁還到處觀察書畫家的作品，細細揣摩其中筆趣，以他習字的基礎及對制筆的瞭解，為書畫家設計用來最得心應手的毛筆。

圖3：金寶電子常董許勝雄與屬下討論公務。（鐘永和）

頗諳宣傳、促銷之道

過去，國內的筆墨廠，包括勝大莊在內，製造的都是普通筆，沒有專用筆及高級筆。因此，書法雖是我國國粹，許多書畫家的筆卻是「禮失而求諸野」——購自寫字風氣很盛的日本，既貴又不方便。因此李志仁提供能發揮不同筆趣、適合專業用的毛筆，很受歡迎。

他也深具「商業頭腦」，例如特為某些專家制筆，所花心血頗多，收費卻不高，甚且奉送，為的是做出口碑；參加貿協在海外辦的展覽，開拓日本及香港市場；設立藝廊，常舉辦書畫展，一方面廣結藝界善緣，一方面也促銷書畫用具；開辦書畫研習班，推廣書畫活動，也為勝大莊做宣傳及產品促銷。

書畫研習班已開辦四年，結業者逾六千人，報名人數愈來愈踴躍，李志仁對未來深具信心，他說：「隨著經濟發展，人們有了豐裕的物質生活後，也有能力追求精神生活，因此文化事業遠景看好。毛筆在現代社會雖已不實用，但書法將成為修心養性、閒時自娛的活動，毛筆也將重獲人們的重視。」

也是看上了文化事業未來有前途，以製造天鵝絨、燈芯絨、牛仔布聞名的高砂紡織公司，在跨出多角經營的腳步時，投資設立了「金石文化廣場」，內設書店、禮品中心、唱片行、咖啡屋等，而其中最受矚目的，則是金石堂書店。

周正剛選擇苦幹即能有成的——開書店

金石堂書店是目前國內最大的書店。談起設立動機，金石堂兼高砂紡織總經理周正剛說：「根據資料顯示，八十年代最具成長潛力的事業有：太空科學、海洋生化、電腦、醫藥、文化等，其中文化事業，所需資本及專業知識較少，所以我們往這方面投資、經營。」

文化事業有很多種，為什麼選上書店？「其他文化事業，如開藝廊、出版社、電影公司等，都需要相當的創意，風險也大。只有開書店，只要勤勞點，使店堛漁挹埵h、環境乾淨清爽、服務親切，成果就不致太差。」周正剛笑說：「我覺得自己是個頭腦簡單、只知苦幹的人，只適合開書店。」

選擇開書店的另一原因是：周正剛自己是個愛書人。他每回因公赴歐美、日本考察，都要抽空逛逛書店。

他畢業於東海大學化工系，服完役後曾考入臺塑關係企業——臺化工作，目的是：「看看大公司是怎麼做的」，三年後回家接掌祖業——高砂紡織。

他以在臺化的所見所聞，斟酌高砂的實際情況，在管理和經營上做了不少變革。除民國七十年因不景氣而受影響外，高砂每年的營業額都大幅成長。

高砂紡織是一個典型的家族企業。在很多家族企業中，員工常因難打入經營核心，而有「為人作嫁」之感，也因此影響工作意願。高砂可有這方面的問題？如何去克服？

以企業精神開書店

周正剛說：「上一代人的觀念比較保守，公司裡的許多事都視為『業務機密』，不喜歡人家知道，亦不願與人討論，只有老闆的家族可以與聞，員工什麼情況都弄不清楚，難免會氣餒。我們這一代的想法和做法就不同了，以我們公司而言，公司營運狀況是公開的，這樣有助於加強員工的參與感和向心力；而且每年盈餘都分成三份，分別用來增資、分股東紅利、及改善員工待遇。員工知道自己努力促使公司成長後，可以得到什麼報酬，士氣就高了。」周正剛說。

他也拿經營企業的精神來開書店。他說：「各種零售業的發展趨勢，都是由小雜貨店走向規模大、貨色多、環境寬敞整潔、方便消費者選購的超級市場，書店也應如此。金石堂就是希望成為書店的超級市場。」

金石堂經常供應的書在五萬種以上，且可代購店內沒有的書；室內佈置則請專家設計，走道採大型百貨公司標準，較傳統書店寬敞許多；所有刊物均分類擺置書櫃上，書櫃約與常人同高，消費者能輕鬆地自由取閱。

金石堂也是第一家以電腦協助處理業務的書店。書店的貨品（書）種類既多且雜，每本書的銷售狀況如何？那本書該進貨了？……若以人工處理，速度慢，且常會有疏漏。金石堂以電腦處理進貨及銷售資料，隨時掌握確實的存貨數字，俾便及時補書或停止進書。

跨出了連鎖經營的腳步

他們還用電腦統計銷售資料，每月公佈「暢銷書排行榜」，供消費者作購書的參考。

由於經營方式進步，金石堂從去年初開幕以來，業績不斷成長，現每月營業額已達新臺幣二百多萬元，投資成本已經回收。因此今年五月，金石堂又在「書店街」——北市重慶南路成立分店，跨出連鎖經營的腳步。

「連鎖店是現代經濟中有效的銷售方式，既可擴大聲譽，又可統一進貨、降低成本。因此我們計畫繼續在全臺各地成立連鎖店。」周正剛說。

此外，未來金石堂的另一個目標，是提高服務品質，譬如：進書速度更快、書種更齊全、分類更細密、店員水準更高……等。

由製造業轉向零售業，高砂紡織在第二代執掌下跨出多角經營的第一步，也已有了漂亮的成績。以生產機、汽車為主的三陽財團，也在第二代領導下朝多元化發展，並已在美國矽谷登陸，拔得國內企業投資高科技的頭籌。

黃世惠年至半百才「棄醫從商」

三陽董事長黃世惠，在企業家的第二代中，是個比較特殊的例子。他畢業於臺大醫學院，後又得到華盛頓大學的醫學博士，是一位傑出的腦外科醫生。多年來，他一直專注於醫學的專業領域內，放著家中偌大產業不管，在美、日行醫及教學廿餘年。五年前，他父親——三陽創辦人黃繼俊過世，他身為長子，不得已回國接掌祖業，那時他已五十三歲。

不只「醫」與「商」是隔行如隔山，再加上廿多年時空上的隔閡，使得黃世惠在初掌家業時，有段辛苦的適應期。他幼年時期，臺灣受日本統治，學的是日文，及長又在美、日留學行醫，用的是英、日語，因此根本不會說國語。

回國後，他第一步要把國語學好，就到國語日報的國語訓練班上課，努力學習聽、說和寫。接著要補習工商專業知識，就參加了企管顧問公司舉辦的訓練班，並於課餘努力閱讀管理方面的書。他說：「我一步步地學，很用功，也很謹慎、小心，不到必要時很少開口說話，多半是在聽。」

二年後，他「聽」得差不多了，開始為三陽集團規畫多元發展的新方向：臺灣地方小，最大的資源是腦力，必須往腦力密集的高科技走。

他首先成立慶豐投資公司，將關係企業的財務集中管理；接著聚集了一筆資金，向海外進軍。

由於他在美國待過十幾年，無論語文、地理、民情、政風、法律……，都相當熟悉，故能於前年春天，在美國高科技中心矽谷，順利創設高智公司，製造新型電腦磁碟機。接著，又收購了產制大型電腦用微膜磁頭的格致公司。

他說：「從事高科技事業，搶的是時間和技術，因此一定要到消息靈通、人才聚集的矽谷投資，未來才可能有發展。我們計畫產品在美開發，然後回臺生產。」

肩上扛著難以推卸的責任，已無鬆懈的自由

今年六月，慶豐公司已向經濟部提出設廠申請，格致公司開發成功的產品，將透過這個新廠在國內大量生產。

「目前這項產品的技術、市場都沒有問題，只是設廠又得投下大量資金。」黃世惠說：「高科技是很『吃』錢的，須不斷投資，即使一項產品賺了錢，也一定要再投資第二代、第三代產品，否則馬上就會被淘汰。一踏進此行，即已『回頭無路』，非得像『過河卒子』一般不斷向前不可。」

話雖如此，黃世惠神情卻十分篤定。幾十年腦外科醫師的專業訓練，使他經常能保持沉著冷靜，並自有一套管理哲學：「就像開刀前要做好縝密的計畫與完善的準備，經營企業也得先想到一切可能發生的狀況，設好第一、第二、第三道防線。」

從商不易，黃世惠每天都忙碌異常，一天工作在十幾小時以上。他自己身為醫生，明知這樣有害健康，卻也無法讓自己放慢腳步或稍作休息。他說：「我對這一份大事業、其中數千名員工、甚至國家社會的經濟發展，都有難以推諉的責任，再忙、再累，也沒有鬆懈的自由啊。」

除將上一輩創辦的事業妥為經營，或又擴及其他行業，走向多角經營者外；也有的第二代，在父親資助下，另起爐灶，而能闖出一番局面。榮聯窯業的黃維祝及金寶電子的許勝雄，即屬此類。

黃維祝以身作則、身先士卒

榮聯窯業產製羅馬磁磚，總經理黃維祝之父原從事沙拉油製造業。黃維祝從臺大經濟系畢業時，因已有兄長跟隨父親經營沙拉油廠，因此他考入華航工作，同時注意國內各行業的動態，預備找一行發展。

那是在民國五十年代末期，建築界十分景氣，建材市場一片熱絡。黃維祝把注意力投向建材，並因國內有豐富的紅土，而將焦點集中在磁磚上。

他在父親的資助下，以國內紅土生產紅鋼磚；後又自義大利引進設備與技術，製造彩色磁磚，一步步構築他的窯業王國，並帶起國內採用磁磚裝潢的風氣。

黃維祝的管理秘訣是：以身作則。在羅馬磁磚開拓市場之初，他親自帶領業務員拜訪建材行、營造廠；十幾年來，他每天都和員工一樣八點打卡上班；上個月，因豪雨帶來水患，榮聯公司也淹了水，黃維祝一早便趕到公司，捲起袖子與褲管，從最髒亂的地方開始清理；……員工因此對他敬愛有加，甚願追隨他為這份事業奮鬥，這也是榮聯窯業成功的主因。

許勝雄主動行「禪讓」之治

金寶電子成立於民國六十二年，主要業務是製造電算機。六年後，它即與日本的Casio、Sharp ，並稱世界三大電算機製造廠。

去年，它又為奎茂公司製造終端機，一躍而為我國第二大終端機出口廠商。

金寶是師大中文系畢業的許勝雄，在取得父親資助後（並由許父任董事長），與幾位臺大理工科系畢業的技術人才合作創立的。它發展快速的原因，是技術人員陣容堅強，每能以技術領先同業，搶先推出新產品。

此外，金寶更強調以技術來降低生產成本——能用一個零件做出來的東西，絕不用二個。

無論開發新產品，或降低零件數，都要靠不斷的研究與發展；而從事研究與發展，得有一批優秀又勤奮的科技人員。因此，如何培養、留住人才，是金寶經營者最重要的工作。

許勝雄說：「公司要留住人才，必須提供他們能發揮所學、所長的空間。我們的做法是，讓企業不斷成長，製造出更多的機會，讓員工也能跟著『水漲船高』——有機會獨當一面。」

企業無「人」則「止」

他擔任金寶總經理多年，金寶能有今日，他貢獻極大。去年底，他卻主動提議由當年共同創業的夥伴林百里擔任總經理，自己則退居常務董事，目的在「疏通人事管道」。

「我『讓』出總經理的位置，一方面是自己做久了，覺得應該給別人機會，換人做做看，說不定能有所突破；另方面，我也想給自己另一個機會——專心籌備關係企業。」許勝雄說。

最後他強調：「『企』字去掉『人』，就只剩個『止』字，因此我以為，人才是企業發展的最大籌碼。對享有『祖蔭』的第二代來說，如何加強自身的能力以服人，如何適才適用，並捨得授權，實是把祖業發揚光大的關鍵。」