網通小巨人──友訊科技

今年一月中旬，友訊科技舉辦尾牙晚會，8位來自國外的總經理首度參與。在享用過豐盛餐點及精彩的節目演出後，到了頒發10年員工特別獎的時刻。

近兩年「數位家庭」開始熱門，但友訊早在1999年即預知此一新趨勢，今年友訊數位家庭「Media Lounge」產品銷量直線上升，將挑戰營收12％的目標。

全球品牌，本土經營

今年得獎的員工，包括瑞典分公司的總經理，獲贈一面紀念金牌與一支金筆。這位北歐紳士紅著眼眶發表感言，10年前他不過是友訊產品的地方經銷商之一，現在卻位居友訊北歐分部副總裁，而一家台灣企業如此信任一位老外，讓他非常感動，並許下來年再以更高業績拿下另一面金牌的願望。

在場的許多員工，聽到這樣的謝詞都深受感動，尤其是總經理廖志誠更忍不住激動落淚。友訊在全球的55位分區總經理，幾乎清一色是當地老外，且許多人是從一而終的初始夥伴，每個人都擁有7、8年以上的資歷。他們對公司的忠誠並不比台灣員工低，其中多位還曾被別家公司高薪挖角，卻不為所動。他們認為，在別家公司裡，絕對找不到像友訊一樣的信任與尊重。

「全球品牌，本土經營」是友訊科技最重要的策略。雖然友訊開始走向國外市場時，也採取一般中小企業土法煉鋼方式：先找到國外代理商，靠著他們披荊斬棘打下灘頭堡，之後再由台灣總部派人到國外設立分公司、「奪」回代理權。但和一般企業不同的是，友訊分公司的台灣幹部只扮演協助角色，而讓在地人成為真正的經營者。

「對台灣多數資訊大廠來說，國內市場其實很小，只佔營業額的一、二成而已，如何能以自己有限的經驗去帶領其它市場？而且當地市場只有當地人最了解，因此從員工到總經理，連決策都完全在地化，才能避免總部以外行干擾內行，」廖志誠分析。

20週年慶當天，友訊在台北內湖的D-Link全球營運總部正式啟用，全球友訊員工齊聚致賀（右圖），而外貿協會董事長許志仁（左一）、宏硍偎帠郈鴗H施振榮（右二）及打造無線網路新都的台北市研考會主委周韻采（右一）都到場觀禮。左二為友訊科技總經理廖志誠，中為董事長高次軒。

用人不疑，疑人不用

充分授權，讓每位員工都是公司的參與者，這是友訊最顯而易見的文化特色，尤其在友訊的會議室裡，特別能感受得到。在這裡，絕對聽不到老闆獨斷拍板定案或指責怒罵聲，而是員工耐心的討論及彼此說服聲。

「在友訊，看不到晚輩對長輩式的服從或聽命行事，」廖志誠說，感覺上，是有點「沒大沒小」，但第二代新網路web2.0的核心精神，不正是「點對點」的平等溝通嗎？這也正符合友訊的企業座右銘──Building Networks for People。

當然，充分授權會讓友訊承受一定的風險，像是歐洲的一位分區總經理，因為每年業績成長都超過預期，所以會固定要求擴增員額。到了第4年，這位野心勃勃的總經理竟想一次增加一倍人手來拚業績，雖然總公司不認同，但還是尊重他的決定。沒想到接著爆發2001年的網路泡沫崩盤危機，這家分公司也陷入得裁員一半、付出大筆離職金的危機。為了不讓這位好不容易培養出來的大將之才帶著問題出走，總公司隨即派人前往支援，度過難關。而現在這位總經理已成為友訊南歐分部的副總裁。

做為全球攻城掠地的國際大廠，友訊務求合作夥伴要「比本土公司更本土化」。10年前剛進友訊就被派往歐洲、一待就是七年多的廖志誠表示，友訊希望能從各個市場的經銷商裡，發掘具有企業家精神、能主動解決問題及掌控危機的夥伴。

「為了找到對的人，我們寧願在業界慢慢打聽、耐心等待，絕不躁進，也不會用國際獵人頭公司推薦的人。」

由於戰線廣佈全球，台灣總部和各國分部間的信任關係，成了成敗所繫。

「好的夥伴，除了彼此的文化與理念相同外，正直，也是維繫彼此長遠合作的關鍵。」剛開始，友訊會對經銷商隱匿成本，但後來發覺這種作法只會讓經銷商亂喊價而造成市場價格混亂。於是友訊改變策略，讓所有的成本、財務透明化，且每進入一個新市場前，就先找好當地最好的會計師與律師監督分公司的營運，一開始就建立制度，避免任何浮報公款的事發生。

20週年慶當天，友訊在台北內湖的D-Link全球營運總部正式啟用，全球友訊員工齊聚致賀（右圖），而外貿協會董事長許志仁（左一）、宏硍偎帠郈鴗H施振榮（右二）及打造無線網路新都的台北市研考會主委周韻采（右一）都到場觀禮。左二為友訊科技總經理廖志誠，中為董事長高次軒。

見證網路狂飆史

20年前，高次軒嗅到PC個人電腦的新風潮，於是離開以大型電腦運作為主的國營企業榮電，與6位同事以新台幣200萬元創設友訊科技，投入當時還十分混沌、只希望可以連接多部電腦以互傳資料或共用週邊設備的網路通訊領域。

友訊創業的時間點和思科差距不遠，因此攤開友訊的發展歷程，就像翻閱全球網路通訊的發展史。

當時因為乙太網路的勝出，逐漸成為電信與企業區域網路技術的主角。其後傳輸速度越來越快，從1Mbps到現在的10Gbps，再從區域網路(LAN)到網際網路(Internet)。來到世紀交替的2000年，驟逢全球網路泡沫破滅，代表電信和大企業的市場已經飽和過剩，網路設備於是轉進消費性市場，主要客戶成了中小企業和家庭網路。

新市場從大企業轉向小型網路，對友訊而言恰是利多，而這也是無心插柳、因禍得福的幸運之處。

回首創業初始，友訊也希望如思科一般，切入大型企業市場，無奈這個市場早已被美國大廠搶占瓜分。尤其網通設備和一般電子商品不同，需要專業的認證、安裝、維修等整套服務，一旦企業採用了某家公司的產品後，就不易更換廠商。受到發展侷限的友訊，因此只能轉向中小企業、SOHO族及家用市場，並決定先往歐洲及新興市場發展。

決定走入消費市場後，友訊必須改變以往網通設備需仰賴專業人員服務的特性，又為了讓產品能進入大賣場及零售市場以貼近消費者，產品必須轉型為價格平實、操作簡易，並維持高品質水準。

近兩年「數位家庭」開始熱門，但友訊早在1999年即預知此一新趨勢，今年友訊數位家庭「Media Lounge」產品銷量直線上升，將挑戰營收12％的目標。

往上走？往下走？

廖志誠指出，網通產品還有一項特別之處，就是因各區域主導策略的不同，產品也各有所需。例如歐洲以電信市場為主、美國以數位家庭為主、亞洲則是全面性的市場；其他拉丁美洲、東歐等新興市場，則仍停留在傳統式產品。友訊蒐集市場訊息後，由台灣進行前段設計，並在印、美、中3地進行後段調整，以貼近市場需求。

友訊分布在上述國家的4座研發中心，共擁有超過600名研發人員，專長於晶片、軟體開發及系統整合。而這種讓消費者有多種選擇的完整網通產品線，讓友訊逐步站穩中小企業及家用市場，並在這個領域中取得全球第一名的寶座。

廖志誠回憶，事實上，網路泡沫崩盤的前一年，在友訊例行的全球幹部會議上，他們曾討論未來將往更高階的企業網通設備產品邁進，或是往下走屬於消費型產品的方向？向上走，技術及資金門檻極高，而且競爭對手強悍，恐怕得花20年才能取得全球第一；至於往下走，雖然利潤較薄，管理起來也更複雜而耗費心力，但只要5年時間就可登上全球龍頭寶座。最後他們勉強達成「往下走」的結論，卻沒想到這個決定，讓他們避開了網路泡沫崩盤的衝擊，也讓友訊在5年內成功達陣。

往下走，貼近消費者，對沒有國際知名度的台灣廠商是極大考驗。剛進入美國市場時，默默無名的友訊連大賣場都進不去，只好先求助於小型靈活的華人通路商，並不斷透過期刊雜誌的評選及顧客的口碑效應，塑造產品認同，並逐步開拓市場。等友訊的品牌形象受到肯定後，各大通路商都主動前來要求合作，行銷才漸上軌道。但2003年思科併購同屬華人企業的Linksys後，也切入中小企業和家用市場，對友訊的威脅仍待觀察。

打造多贏

另一個重要的考驗，是友訊兼營「品牌」及「代工」的兩手策略，不但經常造成內部研發資源分配的衝突，且讓下單的客戶有所疑慮，而造成業績成長減緩。12年前，友訊接了日本松下電工十多項產品的ODM訂單，為了達成客戶要求，研發團隊幾乎全員投入，卻讓友訊在其後的2年裡，完全沒有自己的新產品推出，不僅錯失網際網路新產業的先機，還使品牌形象受損，員工士氣也很低落，不少優秀員工因此離職。

為了品牌大業，友訊在3年前將代工業務切割出去，另外成立明泰科技，專事研發與製造，讓友訊專營品牌經營。另外又成立友冠資訊，作為D-Link的台灣區總代理，並網羅其他品牌的網路安全產品，提供顧客最完整的產品選擇與服務。

目前整體網通產品營業規模已達到世界第三位的友訊，經營品牌的思維和第一名的思科不同；它不採取藉購併來快速壯大的策略，而是以踏實穩健的腳步接近客戶、跟著客戶成長──在荒涼的西伯利亞只有5萬人口的小鎮裡，看得到友訊分公司在此駐守；而義大利只有3人的經銷店鋪，也可以跟著友訊，在短短10年內成長到1000人的規模……。這些看似平凡無奇的策略，卻能點滴聚合，創造出友訊根基紮實多元的好業績，並以每年平均成長3成的速度，成長到20年前創始時的近三百倍。

D-Link2.0

展望未來，無線寬頻的各項應用正不斷推陳出新，包括第二代數位家庭產品，如強化網路電視、網路攝影機、無線通信Wi-Fi、Wi-Max，以及數位內容的串流和互動等，友訊正步步為營，推出相關的網路配套產品和服務，希望憑著多元而完整的產品線，搶占市場。

今年友訊還以蘋果電腦的「iPod+iTunes」為挑戰目標，和全球最大網路音樂廣播業者Live365合作，推出「無線網路音樂播放器」，聽眾可以在電腦不開機的情況下直接收聽網路廣播。未來友訊還將進一步推出可攜式網路音樂播放器，正式搶進行動娛樂市場。

20週年慶上，友訊正式啟用了位於北市內湖科學園區的全球營運總部，同時以「D-Link2.0」為名擘劃願景，希望從網路設備的硬體供應者，進一步結合軟體及服務，打造出創新的營運模式。友訊的下一個20年，值得期待。