觀念的徹底改變，是最大的挑戰
不少餐飲界的人事與管理專家認為，麥當勞在剛開始時，經營會比較容易些，他們從本地眾多人口中，去揀選一批符合麥氏特質的人，應不太難；但如果要再繼續開分店，是否還能找到足夠性向投合的人呢？再者，已經進用的員工，做久了以後，會不會變「皮」了，漸漸流露出違反麥氏傳統的毛病來？這些問題，該公司的主管人員已經逐步遭遇到了。分析起來，值得憂慮的問題有如下幾項：
一、國人比較不善於表達，欠缺溝通的習慣，要人人做到坦誠開明並不容易。
二、國人有濃厚的士大夫觀念，覺得服務和勞動有失面子，常需花費一番唇舌，說服某些服務員去站櫃臺或拖地板。
三、國人比較「聰明」，做事喜歡按自己的主張來，對一板一眼的規條懶得遵守，常不經意地偏要反其道而行試試看。
四、比較欠缺就事論事的胸襟，及與人分工合作的團隊精神。
一位在餐飲界有多年工作經驗的人士預測：「麥當勞往後會做得更辛苦，因為國人往往在熟悉環境之後，各種毛病就慢慢顯露出來了。」
堅持到底是成敗的關鍵
哈佛企管公司總經理洪良浩對麥當勞的前途則持以樂觀的態度，他說：「有人的地方，一定就有問題。天下沒有不勞而獲的事，想把事情做好，總得付出代價。觀念並非不能改，但需要時間，這就要看領導者能不能堅持到底。」
他舉例說：「當年希爾頓飯店在臺灣成立時，規定廚師都要戴帽子、穿制服，當時廚師也都很排斥，現在則已完全視為當然。」
在文化及銘傳教授餐飲管理的馬德新也持類似看法。他指出，麥當勞剛開幕時造成的轟動，各界有不同的看法。其實本地餐廳開張後的幾天也都很熱鬧，花圈、花籃排排站，上門的有好奇的消費者，也有來觀摩的同業，然後營業額便逐漸往下降。成敗關鍵在於，能否繼續堅持服務的品質。以麥當勞的傳統精神及目前在臺的營運情況來看，應已立於不敗之地了。
馬德新看好麥當勞還有一個重要的原因，他指出，有些連鎖店的總公司，把經營權出售，就不再過問對方的營運，連鎖店的服務品質完全不能控制，成為「連而不鎖」。
麥當勞的做法則非如此，若連鎖店有下列情況之一——未能依規定程序開店，未能以整潔、衛生的方式經營，銷售不合總公司規格的產品，拒絕總公司派員到店檢查，……總公司都得以終止合作關係。因此各連鎖店必須戰戰兢兢，以免被「吊銷執照」。
結合人治與法治，方能竟全功
許多管理學者亦認為，麥當勞制度能在全球通行無阻，表示它的人性化管理原則是世界共通的。
其次是麥當勞懂方法，不厭其煩地建立了各種規章制度，並且視情況常作修訂，一切白紙黑字載明清楚，員工均須遵行，比空口說白話要有憑據得多，也容易執行和持續。手冊中載明的規章制度，實乃管理經驗的結晶，並能不斷累積、去蕪存菁。
馬德新指出，麥當勞帶給我們最大的啟示應是：管理必須「人治」與「法治」並重，才能竟全功。所謂「人治」，就是瞭解員工的心理與需要，使員工心甘情願地工作；「法治」則是建立各種規章制度，使員工知所遵循、獎懲有據。
發揮高度的敬業與團隊精神
「國內有些企業引進國外的規章、技術，卻沒有學到人家的觀念、精神，結果自然事倍而功半。」馬德新說。
哈佛總經理洪良浩指出，中國式的管理至今還未能明確地找到一條屬於自己的路，麥當勞的例子可提供很好的借鏡，國人應可據此研究出適合本身企業體質的管理方式。
麥當勞經理韓定國則認為，我們的教育及傳播事業，應多宣揚團隊合作與敬業精神的重要性——在這個競爭激烈的時代裡，企業員工必須有精益求精的敬業精神，並懂得團結合作來發揮整體力量，企業才能據有一席之地，並不斷進步、發展。
麥當勞帶給我們的，實不只是漢堡而已。
