新任經濟部長上任甫月餘,其鋒頭之健,各界對他期望之殷,真可說是「風靡一時」。綜觀各報章雜誌為他所做的報導,可歸納出他有下列特點:開朗自信、積極明快、熱誠負責、剛直性急……。他素來講求效率與紀律,以現代化的管理方法,曾在國內外辦過好幾個成功的大廠,近十年來更將中鋼公司經營得有口皆碑,堪稱國營事業的表率。如今他以企業家身份入主經濟部,工商界對他尤其寄予厚望,咸信他能以新觀念、新作風,為我國經濟發展開創新局。
他自己除了感到壓力沉重之外,也有一番熱切的抱負想要施展:「我臨老從政,當然是真正想為國家、同胞做一點事,但我並無『點石成金』之術,還是得結合大家的智慧與力量,一步步去做。某些措施,可能不僅不合人意,且令人失望。但只要是對大局發展有利,就得不計毀譽、堅持去做。所以可能我和輿論界的『蜜月期』很快就要結束了,也可能我這個部長只幹上二、三個月就下台了,但這些我都不在意,我只想一心一意把當做的、能做的事盡力做好,但求對自己良心和國家歷史有所交待——我以為,太愛惜羽毛、過於維護個人令譽的人,恐怕不能真正做成什麼事……」
趙部長新官一上任就刮起了一陣「趙耀東旋風」,大家對他過去經營企業的做法十分佩服,對他知人善任、不惜下跪求才與「開明專制」的作風津津樂道,對他是否能不負眾望、以企業化的管理方法帶動經濟行政單位的革新,也十分好奇。因此月來他成為新聞報導的焦點,記者們常包圍他,一再引述他的談話,令他頗有疲於應付之苦。
本刊也在此時前去湊個熱鬧,想為他作一報導。趙部長再三謙辭婉拒,謂自己上任未久,經濟事務又經緯萬端,還在摸索之中,尚未進入情況,如何能發表什麼談話?但本刊訪問報導的著眼點,將擺在他不同流俗的觀點與做法上,所探討的,將是一些觀念性與原則性的問題。趙部長實在推辭不掉,只有同意。但他平時日程排得極為緊湊,最後只有決定在早晨七點半進行訪問。
臨老入閣,衝勁不減——各方看好趙耀東。(歐陽芷汀)
心中負擔頗重
當天天候晴朗,陽光普照,早晨七點半經濟部同仁還未上班,趙部已長精神奕奕地到達。他身高體高壯,步履輕快,一點不像年過六十的長者。但陽光灑至他頭上的銀髮,卻顯得睿智、成熟與信心十足。
「謝謝您一大早接受我們的訪問……」
「你們對我太有『興趣』了,我真是有點受寵若驚。其實我不過是個很平凡的人。今天經濟部長一定得有人做,是不是?不是王五,就是李四,要不就是趙大。今天剛好是我趙大來了,也只能結合大家的智慧與力量,一步步解決問題,發展未來。其實也沒什麼大本事,只是很想為國家、為同胞做點事就是了。」
「很多人都有心想為國家做事,但不一定有機會施展;也有很多人有了機會,做事卻不得其法,做了半天也看不出什麼績效。我們相信您是個講求方法、懂得做事之道的人,我們也期望您能以這一套作風,為我們的行政機關注入新鮮的活力。所以我們很想知道您過去究竟是怎麼經營企業的?今後又要怎樣來領導和管理國家經濟?」
「過去的事是可以談,未來的做法恐怕很難談得具體,因為到目前為止,對錯綜複雜、牽涉極廣的經濟事務,我還沒有一一深入,很難提出一個具體的發展藍圖來。而且,我到經濟部來,是要努力做些協調和服務的工作,談不上是『領導』和『管理』,這個觀念一定得澄清一下。」
「您不是一向喜歡強調觀念問題嗎?今天我們就談一些觀念問題吧。」
「是的,做任何事,觀念的正確最重要。觀念正確,才可能帶動一切事務朝正確的目標邁進與發展。但培養正確的觀念,可真不是件容易的事,要改變別人的觀念也很困難,幾十年來這一直是我努力以赴的方向。……我很喜歡跟人交換有關觀念性的意見,好吧,咱們就多談些觀念問題吧。你們問,我來答,好不好?」
訪談就此展開,仍以問答方式記錄:
左:趙部長及夫人郎英女士,在友人的婚宴上合影。(歐陽芷汀)
對管理學很有研究
問:大家都稱道您是位管理長才,說您極懂得現代化的管理方法。但您是學機械的,是工程師出身,通常學理工的專業人才,較不長於管理,何以您能工程技術與管理方法兼顧呢?
答:這是因為工作環境的關係。我開始工作時,從助理工程師幹起,而後副工程師、正工程師、總工程師、主任、副廠長、廠長……,一步步爬上去,漸漸需要負較多的責任,也需要管理較多的事務。工作的需要使我不得不研究、學習管理的方法,使自己成為一個勝任稱職的主管。而且愈來愈意識到管理的重要,非得有一套好方法不可。就這樣愈鑽研愈深入,愈深入愈有興趣了。但我絕不敢自詡什麼管理長才,我只是喜歡讀這方面的理論,喜歡向人請教、學習,喜歡接受這方面的新觀念而已。
問:您能不能簡單談談管理的基本觀念?
答:管理的領域相當廣,一個企業、一個工廠、—個機關,如果想工作得有效率,堶悸漱H或物都需要管理;而想要管理得好,就必須設法擬出一個符合實際情況的好制度。但是制度是由人去討論、訂定的,而人是有血有肉、有思想、有情感的動物,人的本身即十分複雜且變化多端,因此凡是牽涉到人的事務,總是不好辦。如果再進一步談到去管理人,那就更複雜了,非得懂心理學與社會學不可。管理最重紀律與效率,但光看重這二點,一定行不通,還得兼顧人情,廣施愛心,非得恩威並施不可。但「恩威並施」也是說來容易、做起來困難,其間分寸要把握得好,必須自己去用心琢磨,不同環境有不同的做法,並沒有「放諸四海皆準」的一套原則。
問:大家都說我們中國人是個講人情的民族,一向不太講究管理,您可不可以給我們灌輸一點有關現代化管理的正確觀念?
答:這可是說來話長了。
管理學是西方國家近百年來發展最迅速、體系最完備的一門學問,尤其在電腦發明與應用之後,各種管理方法也不斷創新。
但管理的對象主要是人,如何瞭解人性,並合理滿足員工在人性上的需求,進而達成團體目標,就是管理經營者的責任。
對於人性在管理上的應用,最有名的就是X理論和Y理論,以及去年四月新發表的Z理論。
X理論的要點是:人本性厭惡工作,盡可能逃避工作;且寧願為人督導,不肯主動負起責任。故必須採用強迫、控制的手段,以及懲罰的威脅,才能促使人努力於團體目標的達成。這和我國古代荀子的「性惡可塑論」相似,認為人本性無禮義,好利多欲,所有善的行為都是後天勉強訓練而成的。
Y理論則相反,認為人會主動尋求工作,自治自律,努力達成承諾的目標,以求自我表現和滿足;規避責任者非因天性,而係經驗造成。這種說法與孟子的「性善可塑論」不謀而合,主張仁義禮智乃為人的天性,並非由後天養成。歷代儒家學者大抵支持這個看法。
至於Z理論,是從日本企業模式衍生而來的,簡單地說,就是以整體性的協調配合,以追求企業的長期利潤。Z理論觸及企業最基本的經營哲學,在企業團體內培養出家族式的共同意識,員工的社交、工作、生活各方面的需求,都可在團體的照顧下得到滿足,從而以外人難於理解的信任和默契,共同追求團體的共存共榮。
實踐Z理論的日本企業,與強調個人主義的美國企業,形成強烈的對比。但日本企業近年來的發展聲勢逼人,使人不得不承認他們實在很有一套。
我們中國以農立國,文化傳統悠久,社會結構與政治經濟制度,至今仍有農業社會的痕跡,拋不掉傳統的包袱。民國後,早期動盪不安,近年來快速發展,使我國的企業,無論民營或公營,都無暇去研究講求管理方法,多半只注重生產工具的運用,談不上有一套經營的哲學——即企業家對社會、對事業、對員工所負的責任。至於整個企業界,也尚未建立一套適合中國民族性的管理制度,這實在是件令人遺憾的事。
右:趙部長喜歡以手勢來輔助說明或加強語氣,這是他在分析未來經濟發展時的表情。(歐陽芷汀)
盼能建立現代中國人的管理模式
問:您對我們企業界不講管理方法,未能建立一套現代中國人的管理方式引以為憾,您在過去十年當中,是否曾以中鋼公司作為實驗場所,潛心建立一套現代化的管理模式?
答:你們說得不錯,我是有心這麼做,但是究竟有多少成果,就不敢說了。許多人都稱讚中鋼公司辦得不錯,但我曾身為中鋼的大家長,覺得中鋼在績效上還差強人意;而管理方面,仍有不少缺失,我可以歸納成下列幾點:
一、不夠互信——Z理論的基礎就是同仁間的互信。中鋼員工大都精明幹練,但也因為太能幹、太負責,總以為事情非我不可。於是,在縱的方面,主管把屬下的事做了太多;在橫的方面,不能自行協調,非得上級出面不可。
二、本位主義——各單位都以本單位為家,追求本單位的生產力及績效,未能充分凝聚公司整體的力量。
三、代溝形成——中鋼年長同仁都穩重、幹練,但有時不免會拋不開過去服務單位的影響,讓年輕同仁感覺太保守;反之,年長同仁則覺得年輕人雖有衝勁,但缺乏歷練,尚不足以承擔重任,因此有「代溝」存在。
四、不夠徹底——或許因為公司成長太快,同仁做事喜以達成目標為主,未能精益求精,缺乏中國傳統「匠心」的精神。
五、規章日增——隨著時間的累積,以防弊重於興利的心理,使各種規章日益增多且重疊,增加執行上的困難,並導致同仁思想觀念的僵化,策略的運用不夠靈活機動。
六、人事阻塞——由於業務範圍及組織結構逐漸定型,升遷緩慢,人事管道不像過去通暢,影響年輕同仁的進取心,甚至可能造成職業倦怠感。
在檢討出這些問題之後,我曾花費很大的心力,想要謀求改進,但是績效不彰,至今仍令我感覺遺憾。我想關鍵性問題可能有兩個,一是中鋼在發展的過程中,一直期望能快速成長,以致於很多事只著眼於眼前問題的解決,無暇顧及長期制度與企業風範的建立。二是可能係民族性的阻力,很難在一朝一夕之間扭轉。
趙部長說:「做任何事,都要肯動腦筋,方法是一定要講求的。」。(歐陽芷汀)
傳統民族性造成局限
問:屬於民族性的問題,究竟是指那些?
答:根據心理學家的分析,在傳統文化和家族主義的教化下,中國人的價值取向,在認知方面是尊重傳統和權威;在社會評價方面是重名祿與光宗耀祖;在道德方面則是追求忠孝仁義。中國的民族性,有愛好和平、克勤克儉與服從教訓等優點,但是,也因此造成不少弱點:
一、對旁人的認可與否極為敏感,最怕「失面子」,自己的主張提出如不被人接受,認為是極其丟臉之事,因此一旦提出主張,就力爭到底,別人的主張都認定窒礙難行。這是不能互信,不能接受他人意見的主因。
二、將「家族」視為最高價值,對家族以外的團體,往往缺乏認同感,這是本位主義的根源。
三、服從傳統和權威,易於退縮,缺乏冒險進取的精神,而「識時務者為俊傑」的環境取向,使做事習於保守。
四、傾向文學性主觀的思考方式,善於審美而不大講邏輯。同時愛好「靜」的生活情趣,喜歡享受現成的事物,貪圖方便,愛講交情。講情、理、法時,都是把法擺在最後,缺乏法治精神,故做事常馬虎不夠徹底。
而規章日增,也是一種權威意識的反映,往往產生一些不必要、不切實際的規定。由於有上述這些問題,無形中影響我們發展大企業的胸懷與勇氣,在現代高度競爭的國際經濟社會中,恐難有突破性的大成就。
問:想要丟開傳統給我們的包袱,以現代化的觀念和做法,來管理一個大企業,當然不是件簡單的事,但是您曾花了很多工夫在這方面,想必頗有心得,在您看來,現代中國式的管理哲學,應包括那些要點?
答:依我個人的體驗,我以為應包括下面幾種精神:
一、以身作則——領導人一定要以身作則,才能得到員工的尊敬和心服;反之,如果言行不一致,必然上行下效,企業亦將難有作為。以身作則在做法上應注意下面的原則:1.主持人自己崇法守紀,員工才會具備法治精神。2.腳踏實地,不作不合理的要求,不唱高調,不打官腔。3.舉用人才,但不用自己的家人親友。家族式的企業也最好易子而教,至少得從基層幹起,次第升遷,以免造成不公平的印象。4.心胸開闊,待人以誠,能接受屬下的建議,甚至指責。信任屬下,充分授權,以培養屬下的能力,增加彼此的互信。
二、重視員工——老闆投入的是資本,員工投入的是體力、智慧與生命。照顧員工,使之與企業一起成長,是老闆最大的責任。並應實施愛的管理,鼓勵基層人員反映建設性的意見,員工才會自動為企業效命。
三、紀律嚴明——中國人的守法精神不夠嚴謹,故在執行上一定要有打破情面的做法。企業界一方面應簡化規章,使日常經營更富彈性,但亦應使干犯法律及投機貪瀆者絕無倖免之可能;而工作不力或涉及道德風紀者,亦一定予以適當之處置。約法三章,徹底執行,才是激勵士氣,保障優秀同仁的最佳途徑。
四、員工教育——一般企業對於員工教育,常偏重於實際作業所需的技術訓練,這是硬體的範疇;而對於軟體方面、企業經營哲學等精神層面的教育較少著力,其實不容忽視。
以上所說的這些,是我個人從事工業與工廠管理四十多年來的一點感受,還談不上完整或成熟,自己也沒有完全能做到。但我在中鋼十年,至少已帶動大家往這個大方向努力,希望能建立一套「中鋼模式」;而我也感覺,十年來的奮鬥,大致還沒有走岔了路。
充分授權,分層負責
問:您身為中鋼的董事長,平時公務想必非常繁忙,怎麼會有時間去看書、思考,以及演講、寫作有關管理學方面的問題?
答:哈!這一點你們可想錯了,我當中鋼董事長時,平時並不會很忙,我是主張充分授權的,同仁們各安其位,努力工作,我這個董事長就輕鬆了。所以我常說,中鋼如果還算有點成就,絕對不是我「領導有方」,而是公司內的同仁共同努力的結果。
問:談到充分授權,也得有條件,必須屬下的能力和工作態度,能令長官信任,才能放心地把事交給他們全權處理,對不對?
答:信任屬下的能力,是做主管基本的要件。不要老以為自己比人強,不要以為自己不出點力,事情就一定做不成。人都是有潛力的,所以千萬不要小看別人。
問:信任與授權是好的,但是這背後還有個先決條件,就是在進用時已確定是有才學、有能力、有抱負的人,進用後才能放手把事權交給他。但在進用前的一番衡量,恐怕就大有學問吧?
答:對的,進用人才、知人善任、使人各得其所,都是做主管必修的功課。
問:中鋼公司是怎樣進用人員的?
答:公開招考。只有少數高級單位主管是我自己三顧茅廬請來的。
問:聽說您三顧茅廬、求才若渴的做法,在企業界傳為美談,甚至曾為了請陳世昌先生去中鋼擔任顧問,不惜向他下跪。您本身是個幹練、睿智、衝勁十足的人,仍有這樣強烈的需要借重他人嗎?
答:有的,絕對有的。要知道今天是個講究團隊精神的時代,光靠個人不足以成事,而且會把自己累得個半死。社會發展已趨向多元化,行行業業都需要專家,一定要借重他們的專業知識和技能來發展事業。沒有請到專家來參與,我是什麼也不敢動的。
問:以極其誠懇、禮遇的態度請到了專家之後,要如何對待他們,才能維持長久、愉快的合作關係?
答:真正的人才,難免會有點恃才傲物,必須以極度的尊重與至誠對待他們,把他們當成自己的朋友、甚至老師一般,而不只是僚屬,這樣就可以處得很好。只要對方確實是人才,能對自己所領導的團體有所貢獻,就是受點氣也是值得的。我以為待人、處事如果能出乎至誠,沒有私心,總是為大局著想,驕傲與剛強也必會被融化。
問:對於高級人員您是備極禮遇,對於一般職員,您最看重什麼?用什麼態度對待他們?
答:我最喜歡熱誠、積極、主動、勇於任事的年輕人,他們如果具備這種特質,雖然甫出校門、經驗不足,假以時日亦必可成大器。我最不喜歡食古不化、不懂得適應環境的人。有人來中鋼面試,以自命不凡、高人一等的口氣說:「我在美國時怎樣……怎樣」,這個人我就不用了,因為他沒有心來適應這個環境。必須先接納、適應這個環境,才會有心參與、奉獻,促進它的發展。至於對待同仁,前面我說過,要恩威並施、賞罰分明,在講求效率與紀律之外,同時也真誠地關愛他們,盡可能在生活上多給他們照顧。
以實際的行動映證口號
問:聽說您有一句座右銘:「多做少錯,少做多錯,不做全錯」,您是如何以行動來證明您對這話的信念,並且以實際的做法來鼓勵同仁們實行?
答:很簡單,畏首畏尾、因循苟且、績效不彰的同仁,我有各種處分辦法,嚴重的甚至開除。在中鋼十年,我開除了一百六十多人,數目相當可觀。我勸導、鼓勵之外,也一直以身作則,就是要大家都成為肯擔當、敢擔當的幹部,如果有人冥頑不靈、積習不改,只有請他走路,免得壞了整體的風氣。這是一種「法家之治」,令出必行。幾次之後,大家就都知道在這個環境婺茷蝏繵竣F。久而久之,蓬勃、興旺、活力十足的風氣也就養成了。一個團體的風氣最要緊,要好好培養、牽引,使它延續下來。
問:對於努力奮發的年輕人,要怎樣才能使他們的幹勁持續下去,不致因年紀增長而失去了為團體奉獻的熱誠?
答:人在不同的年紀,會有不同的需要,主管要設法滿足大家。譬如:廿來歲的年輕人求知慾強,在工作上要給他們良好的訓練,給他們實地去做的機會,並應多安排在職進修。卅歲左右時多半結婚生子了,要設法使他們生活安定,無後顧之憂。到了四十歲以後,開始有權力欲,並追求成就感,這時要給他們適當的職位與事權。以中鋼而言,這三個階段各用多少人,都有一定的比例。
我特別注重訓練,有好的訓練,使員工的職業知識、技能提高,他們在工作上才能勝任愉快,才會進一步想到多貢獻自己,並追求價值感。中鋼一年花下的訓練經費達新台幣二億元,這大概是國內企業中最高的。你們不要說我大手筆,我可是經過一番衡量,確定絕對有價值才做的。如果不積極訓練人才,只好借重外籍專家,錢可能也少花不了多少。自己多費點事、多費點錢,訓練出的人才可以為我們自己國家所用。
問:訓練方式包括職前訓練與在職訓練?
答:是的。考取中鋼的人,要先接受職前訓練;進廠工作後,有不同階段的在職訓練。我們也送人到國外讀書或工廠實習。目前中鋼還有一百多人在國外的研究所或大學進修。
問:送這麼多人出去,萬一有人不回來,或回來後跳槽了,多麼冤枉?
答:歷年來中鋼送出國的有一千多人,只有一個人沒有回來。我努力為大家造就一個好的工作環境,相信他們會珍惜的。
問:您鼓勵年輕人勇於任事,常放手給他們一試的機會,年輕人想必十分歡迎。但萬一有年輕人莽莽撞撞,一試之下,試錯了,該怎麼辦?
答:幹嘛這麼悲觀呢?絕對要給年輕人嘗試的機會,小地方也讓他們從錯誤中學習和汲取經驗。大處是要小心,要有年長的主管在一旁指導。老頭子當主管,就是要能把穩大方向,否則要我們老頭子幹什麼?跑路跑不過人家,搬東西也搬不了多少,反應沒人家快,記憶力也沒人家好,就是要我們以成熟的經驗,在一旁指點大方向啊!
問:知人善任是很重要的,中鋼那麼大,員工數千人,如何能把適當的人擺在適當的位置上?
答:這是人事單位與各級主管的責任,我在這方面一向嚴格要求,做得不好,主管一樣受處罰。
知人善任,因才適用
問:您是否可以舉個實例?
答:有回有個主管簽報上來,說有個年輕同仁有舞弊之嫌,應予處分。我仔細看完卷宗資料,發現這個年輕人是外文系畢業的,剛進廠時在業務部工作,負責與外國客戶的書信往來;二年後他被調到採購部門,有回負責向廠商購料,他因為是學文的,對數字不太靈光,自己不會計算,就要廠家自己算,然後他就把這數字報上來了。結果發現有出入,主管以為他可能與商家有勾結。但我不作此想。
我在公事上批:如該員確有貪瀆之心,自應移送法辦;如果是因為不適任這個工作,那麼主管有責任,怎麼可以隨便調個學文的來擔任有關數字的工作呢?讓每個人做適當的工作,是主管的責任。如果有調動的必要,調職前也一定要施以訓練,如果沒有訓練,還是主管的責任;如果有訓練,是他自己沒有用心,糊婼k塗地接任新職,那他也有責任。
調查結果,此人確是無心之失;但他也受過職前訓練,後來就把他調了個職務。
只要不是有心犯錯,我還是鼓勵大家:「讓我們試試看,為何不?」
問:您能把中鋼公司經營得那麼成功,大家都說是國營事業的楷模,但是您也不能否認,能放手讓您去做,不受任何限制,您能充分施展自己的辦法與創意,也佔著很大的優勢,是不?
答:當年政府要我回來辦中鋼時,我一再推辭,我曾對先總統 蔣公說:「我沒有辦大鋼廠的經驗。而且,無論那個國家,像大鋼廠這種政策性的重工業,一定與國家政治有關,我不懂政治,又不懂財務,恐怕做不來。」
蔣公反過來問我:「國內又有誰有辦大鋼廠的經驗?國內有誰辦廠經驗比你多呢?」這二個問題令我無辭以對。
我又對蔣公說:「好,既然總統看重我,我願意全力以赴。但不管是國營、民營,如果照現在的國營事業法來做,一定做不通的。所以我有一個要求,就是放手讓我來辦,我願負責到底,並承擔一切責任。假如我有違法失職的地方,總統可以將我就地正法,我亦死而無怨。」
問:當您實際展開籌備、建廠等工作之後,有沒有過掣肘難行之感?
答:後來經國先生在擔任行政院副院長時,我也曾向他表示過要以企業化的方法來經營中鋼,他很支持,要我盡心盡力、放手去做。
但仍難免會碰到一些牽制或障礙。我以前都在企業界工作,不太懂得怎樣和政府機關打交道,多虧得當年行政院秘書長馬紀壯先生,從中替我斡旋、協調,解決了許多問題。
問:當您在中鋼做得十分出色,各界紛紛給予好評時,您有沒有想到自己可以去當經濟部長?
答:沒有。中鋼還有很多缺點,我的心力都用在於如何把中鋼經營得更好一點。
全心貢獻,以報知遇之恩
問:您此次出來當經濟部長,是很偶然的,還是有一段醞釀過程?
答:這個問題可難回答了。不過我可以告訴你們,一個愛國的國民,定會想找機會直接為國家、同胞做點事。但如果時機、情況不合適,不能有所作為的話,不如還是做在野平民的好。
問:那麼這次是最高當局答應支持您放手去做,您才答應出馬的?
答:也不盡然,是因為經國先生太懇切了。他實在讓我萬分感動,我只有出來,努力報效一番,以報知遇之恩。
問:是怎樣懇切呢?
答:舉例來說,我曾對經國先生講:「我年紀大了,恐怕精力不夠,做不好。」他說:「我看你精神很好嘛!工商界對你很有好評,我對你也有信心,你應該把握機會,好好為國家做點事……」
問:您從來沒有在政府機關做過事,會不會很惶恐?
答:的確如此。所以我一定要設法集合專家、學者、同事、業者多方面的智慧與力量,協力去做。目前我國工業正步入轉型期,有太多扎根、播種的工作要做。想到這些,我實在很心急。
問:如果做的是播種的工作,要好幾年後才看得到成果,萬一政情有改變,您不能看到成果,工作也還沒得到肯定,就離職了,會不會很遺憾?
答:不會的。該做的事,不盡力做好,良心會不安的。
問:您上任之後,大家都對您期望甚殷,希望您能突破當前經濟的瓶頸,結果您說要幾年後才能看到收成,不是很讓人失望嗎?
答:不能去考慮這些。做任何事都不可短視,要顧全大局,要為長遠著想。我怎麼能為迎合大家,而做些急功近利的事?但當前的問題也是要設法解決的,所以我每天才有這麼多會要開,就是想集思廣益幫大家解決問題。
問:聽說您最近與石化工業業者開會時,明快的決定得到一致的好評……
答:沒有什麼,我以為今後的經濟政策,內銷要反映成本,外銷要反映國際價格。今天許多人都有個錯誤觀念,什麼都想要政府提供、補貼,有了問題就只知等政府幫忙解決,這是不對的。
我當經濟部長,當然要幫大家賺錢,但你如果結構不健全、經營方法落伍,產品質差量少,根本沒有賺錢的條件,我就不必在你身上費工夫,要任你被淘汰掉。沒有淘汰,就沒有競爭。台灣經濟以外貿為主導,如果沒有競爭力,怎麼能在國際市場上生存?
所以我參加石化業者會議時,就對他們說:「你們對自己的問題最深入、最了解,你們一起去研討一個辦法來,拿來之後,我們經濟部保證在廿四小時內報行政院。如果拿不出來,是你們自己耽誤自己,不要怪到政府頭上。」
問:這個做法很令大家稱道,顯示了政府的開明作風,表明瞭要石化工業放棄倚賴的心理……
答:而且替經濟部省了很多力氣,不然又要設個專案小組,調查、研究、協商個老半天,結果可能還被業者譏評為不深入、不切實際、行不通,豈不是吃力不討好?
問:工商業如果也有心調整經營,使產品在國際上具備與他國競爭的能力,有那些方面特別需要注意?
答:大體有三個關鍵性問題——一、提高生產力,把生產設備汰舊換新,改行全自動化生產,以增加產量。二、使產品素質提高,實施嚴格的品管,生產高級品或新式產品,以提高售價。三、採企業化的經營,無論人力、物力、設備都作最有效的利用,使業務能不斷開展。
這塈皕Q特別提醒大家注意,我們的能源、原料需仰賴進口,在國內加工製成成品後出售,我們賺的是工資、管理費用等所謂的附加值。以往原料、石油比較便宜時,附加值高,利潤大;近年來原料漲價幅度很高,世界普遍性的經濟不景,產品售價提高的有限,我們又有了新加坡、韓國、印尼等競爭對手,生意自然難做。我們必須面對現實,切實做一番調整。
問:企業界需要自覺,某些經營不善的將被淘汰掉,這是比較消極的一面;在積極方面,政府有什麼構想?
答:要積極發展新的關鍵性工業,比方石化、資訊、機械工業。
其中資訊工業發展起來可能比較容易,石化和機械就比較難些,要有大投資和新技術才能辦到,而且不能收立竿見影之效,總得五年以上才見得到成果。但還是非做不可,希望大家真能實行「勤儉建國」的號召,辛苦奮鬥個幾年,幾年後就會有一個新局面。
問:您為什麼認為資訊工業發展較易?
答:有二個原因,一、它是新工業,沒有舊包袱。二、發展資訊工業最主要靠人的腦力,資本大小皆可,而腦力是我們中國人最有利的本錢。
培植大企業,而非大財閥
問:在推動工業的汰舊更新時,您實際的做法將有那些?
答:我是辦企業出身的,至今仍自以為是個「企業家」,而不是「政治家」。所以我的經濟政策、管理方法都採「利益導向」。我喜歡幫大家賺錢,賺大錢——幫工商界找出能行之久遠的賺大錢之道,而不是眼前一點近利。
因此今後我們的工業發展一定要走向自動化、大規模與制度化,這非得大資本不能辦到。但是國人總以為發展大企業,就是培養大財閥,其實這根本是二回事。大企業具有競爭力與應變力,才能在國際市場據有一席之地。
如果害怕產生「富可敵國」的大財閥,或其他不良的副作用,我們可以設法訂出防止辦法。比如嚴格課征所得稅,發行股票上市、鼓勵民眾投資參與企業……,都可以限制個人財富的增加,使大企業屬於眾多股東所有。
支持大企業,不是忽視中小企業,也不是培養大財閥。有了強有力的大企業,才有許多衛星工廠的存在,才能製造許多就業機會,才能促進整體經濟的繁榮。
問:您目前所持的政策是「在成長中求穩定」,您以為成長比穩定重要?
答:成長與穩定孰重,這得由環境來決定。假如投資太積極,造成通貨膨脹,就要先談穩定。在投資意願較差時,就要全力求成長。
問:有經濟學者說,經濟問題並不可怕,可怕的是經濟首長對整體問題不能深入?
答:這個說法是不錯的。不過要求深入瞭解並不容易,因為經濟事務牽涉的太廣,工商界又不大肯提供資料。但我還是要朝這個方向走,一方面多蒐集正確的資料,一方面細加研判。凡事求深入是對的。
問:聽說您上任後不改尊重學者專家的作風,常常向他們請教?
答:在經濟實務方面,我可說已有幾十年的經驗,所缺的就是理論基礎。經驗應該要配合理論才可靠,所以我必須擷取他們之長,來補己之短。
問:會不會被純理論的說法導入歧途?
答:應該不會。因為我總是同時請教七、八位專家,聽了那麼多人的意見,大致可以歸納出一個正確的方向。
問:聽說您花很多時間在請教專家、閱讀資料與思考上,因此很少看公文?
答:確實如此,你們看,我桌上現在只有二、三件公事,除非真有必要,其他的我都授權政務次長代決。
化繁為簡,處事明快
問:您不看公事,會不會對業務有隔閡?
答:政策性的大事我一定要瞭解,而且負全責。平時我要求同仁以口頭簡報方式給我說明,讓我對通盤有所瞭解;實在口頭說不清楚,再看公事。有時人和公事一起來,當場討論,當場決定。非政策性事務,就授權同仁分層負責。
問:萬一屬下所做的決定不符合您的意思呢?
答:這還沒有發生過。我平時很注意培養「團體共識」,並常找機會和同仁溝通,彼此對大目標的追求都了然於胸,所以同仁們所下的決定,都沒有令我覺得不當。
問:這樣充分的信任與授權,是奠基於彼此已建立極好的默契?
答:我有個原則,在進用人時非常嚴格,但一旦進用了,就充分信任。充分的信任與尊重,能促使大家一同為理想奮鬥,默契就自然建立了。
問:萬一有人令你失望,要怎麼處置?
答:先要探討原因。如果問題在他個人,就要設法給他調個工作,若還不能改善,只有狠下心來請他走路。
問:但是您都不看公文,基層人員的表現如何,您又怎麼知道呢?
答:公文是死的、呆板的,就因為我不花時間去批公事,才可以東張張、西望望,不時和大家討論問題,才可以觀察出那個人優秀、肯幹事呀。
問:這一套做法,您打算帶到政府機關來?
答:當然不可能全盤不變。前面我說過,人要有機動性,要懂得去適應環境。但基本原則是不會變的,我相信充分授權、分層負責,才能培養出肯擔當、敢擔當的幹部。
問:聽說老一輩的主管,喜歡起早爬晚、夙興夜寐、勤勤懇懇,隨時找人都在的幹部;而年輕一輩則喜歡講效率、懂方法、工作時間並不很長的幹部。以您而言,您看重那一類型?
答:我想我偏向後者,光會使「蠻力」、耗時間,自己累得半死,恐怕也看不到什麼績效,對團體更沒有什麼益處。
人的腦袋是最大的財富,要多去用它,否則多麼可惜!凡事肯用心,做事講方法,才能工作愉快,並且有成果。
問:您素來重視訓練,強調應不斷開發員工的潛力,您現在到經濟部來,打算怎樣展開訓練呢?
答:這的確把我考倒了。這些日子我一直在思索這個問題,我一定要想出個辦法來。
公務人員待遇比企業界低,人事管道不夠通暢,升遷較慢,致使他們經年累月辦同樣的事,難免會產生倦怠感。我以為,公務員的在職訓練與進修是絕對必要的,我願下點工夫,為經濟部及所屬單位設計出一套辦法來。從訓練中造就的人才,還要設法讓他們有適當的職務,能嶄露頭角,願意充分貢獻自己……這些都是我面臨的挑戰。
改善工作環境,提振工作效率
問:不把工作不力的人員調開,就挪不出位置給新幹部,但是公務員都佔了缺,一個蘿蔔、一個坑,您如何「汰舊換新」呢?
答:是的,這也是個挑戰。但我要特別說明一點,即以經濟部同仁而言,我並不以為他們辦事不力或效率不夠,可能有些老制度、老作風需要檢討一下,把工作環境作一番調整,把同仁作一些適當的調動,說不定情況就可大為改觀。也就不需要大量「換血」了。
問:這種檢討、調整的步驟,要怎麼進行?
答:我主張採取科學化的辦法。比方說,工商界抱怨工業局的辦事效率不理想,工業局的員工也抱怨工作負擔太重,我們就聘請專家,組成「五人檢討小組」,以科學化的方法為工業局作「徹底體檢」,要找出癥結所在,找出是否有害群之馬?不要一竿子打翻一船人,影響士氣。
我直覺以為工業局的業務太多了,不如把某些移交民間工商團體接辦。他們自己組成的公會團體,對己身的需要與問題瞭解得最清楚,服務效率才會高。所以要以科學化方法來分析、檢討,把任務減輕,不要讓同仁成天埋在公文或表格堆裡。
讓同仁們少做些行政事務,多做些技術性、開展性的事,他們的才能得以發揮,工作得有勁,對國家才會有較多的貢獻。
做長官的千萬不要一味責怪屬下,要設法探討前因後果,要多為同仁著想,多照顧大家,並造就一個良好、開朗的工作環境,才能再要求同仁賣力。
問:您的銳氣與衝勁,會不會在遭受種種行政束縛後,而致挫折、改變?
答:所謂「江山易改,本性難移」,我歲數也這麼大了,恐怕不會再有什麼改變。
問:常聽人說,官場中講求做人周到、做事圓通,否則事情很難辦得成,您的作風與傳統有異,不怕會鎩羽而歸?
答:怕什麼呢?我又不變棧這個職位,只是想為大家做點事。我們的國家與社會已愈來愈開放——心平氣和地講道理,誰有理就聽誰的,大家已都能接受這一點。沒有必要以為一定要怎麼說、怎麼做,才不致與環境扞格,我是不主張「劃地自限」的。勤勤懇懇做事,一心為公,我相信別人終會諒解。
到我這個年紀,對事的斟酌已走向「無我」了,既然「無我」,就不計較個人的毀譽得失,一切就事論事,鞠躬盡瘁、死而後已嘛,不需要瞻前顧後想上一大堆,把精力用錯了地方,什麼事也幹不成。
做什麼,就像什麼
趙部長一向喜歡接近年輕人,也悉心培植他們,他對年輕人常有這樣的勸告:「年輕人出了校門到社會做事,做什麼,就要像什麼,要培養敬業的精神,無論擔任什麼職位,一定要盡心盡力把自己的事做到最好。要處心積慮想如何把工作做好,不要急急於去計較待遇、職位和工作量的問題。要做到別人需要你、少不了你的地步,你一天不來,人家甚至會恐慌,這樣就一定出得了頭。」
趙部長很愛工作,他太太笑稱他是「工蟻」,每天一起床就急著去上班,即使生病了也不請假。幾十年來他擔任過許多不同的職務,無論大事、小事,他都開開心心、十分認真地去做。他常開玩笑說:「如果我是個茶房,一定也是個最好的茶房。我會很勤快,對顧客服務很周到,讓老闆和客人都滿意。」
以趙部長的熱誠、幹勁與旺盛的企圖心,我們相信他也有心做個最好的經濟部長。我們祝福他能成功,不是為了他個人的令名,而是為了整個國家的經濟發展。