「早年，一般人都認為會『淪落』來餐廳工作的，都是些不會讀書、或是家境不好的孩子。我算是前者，入行邁入第15年，都從少女變成熟女了！」頭銜是王品集團區經理、統領「桃竹苗」7家西堤牛排館的馮嘉雯笑著回憶。

19年前，專科畢業的她第一份工作是便利超商店員，靠著勤奮認真在第4年當上副店長，適逢公司推動標榜「創業當家」的加盟制度，鼓勵資深店員投資轉加盟。馮嘉雯卻心生驛動：「難道我還要繼續每天這樣反覆擦貨架、點存貨、毫無成長的工作嗎？」

離職後馮嘉雯補習去考高雄餐旅大學卻落榜，正不知何去何從時，昔日師長鼓勵她去試試「王品」這個餐飲連鎖集團。「聽說福利好，能學到東西，升遷也比較有機會。」

王品集團去年的業績亮麗，包括每月分紅及年終獎金合計有4億獎金，相當於平均每位同仁可以分到約3.45個月，福利傲視服務業。圖為在台北小巨蛋舉辦的尾牙宴。

馮嘉雯用了兩年時間，就從拿托盤的服務生做到分店主任，剛好此時高雄餐旅大學的首屆畢業生才入行，且依制度設計必須從基層做起，「自己當初落榜的失意，此時都『平衡』了。」

對馮嘉雯而言，讓她甘願為這個公司效力的原因很多，除了喜歡與形形色色的人互動，熱愛餐飲業是個「可以發揮無限創意」的舞台，也因這裡的薪資福利與學習環境都比其他同業要好。

「一般餐飲業老闆，都要求員工每天在現場賣力最好，連年休也要犧牲，董事長卻強調進修學習的重要，還鼓勵我們每年要排休假出國旅遊，參加馬拉松、爬百岳等活動。」

當上店長那年適逢「西堤」品牌剛成立，馮嘉雯肩負了更多任務，在那段忙得團團轉的時期，最難忘的插曲卻是參加公司舉辦的從台北騎腳踏車到墾丁的5日行程。「報名那刻全憑『憨膽』，原本媽媽極為擔心，一聽連董事長也去？就放下心說：那路線應該很安全！」

沒想到這趟旅程對馮嘉雯而言宛如魔鬼訓練，她形容，「最後幾天只剩下沒有靈魂的軀殼一直踩踏板」，但卻因此學會了如何調息運氣、生出「毫無退路，只能向前」的動力，也發現「原本職場上感覺艱難的事，相比之下都不算什麼了。」

漫漫職涯中，總會遇到倦怠與瓶頸，原想「出國讀書或休息都好」，沒想到父母大力反對。「他們說這麼古意又體恤員工的老闆哪裡還找得到？」況且，「每個月領到薪水及分紅真是不少，頓時就把原本倦勤與一絲離開的念頭都打消，」馮嘉雯真誠地說。

王品董事長戴勝益，用同理心治理，致力創造員工最大幸福。

王品集團董事長戴勝益，1953年次、台大中文系畢業，在員工的父母眼中是「古意人」；在同仁心目中是「開會都在講故事，私下聊天都在講笑話，永遠平易近人」；在自己眼中則是理性與感性的綜合體，熱愛登山、游泳、走路、音樂、讀書等人生至樂，也追求事業成功。

他曾說：「不冒風險，就是一種風險。」於是他在中年之齡離開家族事業三勝製帽、展開大冒險。歷經負債累累、9次不同行業創業失敗的挫折後，終於以1992年的王品牛排連鎖餐廳打下江山，如今已是旗下有十大品牌、兩岸規模中前十大餐飲集團。

戴勝益坦言，台灣的服務業普遍存在低薪化現象，勞動條件惡劣，「服務生自嘲必須具備『罵不走、操不死、窮不怕』的過人能耐。」究其原因，除了產業外移、勞動市場供過於求也是主因，「但更關鍵的因素卻是經營者的心態。」

因為相信服務業最重要的資產就是人才，而「老闆怎麼對待員工，員工就怎麼對待顧客。」戴勝益從創業之初，就堅持貫徹他稱為「2020方案」的薪資福利政策：第一個20代表企業的薪資及福利要比同行高20％，第二個20代表企業可以用比同行少20％的人事成本達到一樣的利潤。這個乍看神奇的公式是怎樣達到的呢？

戴勝益以「善的循環」做解釋：由於王品的薪資福利比其他同行優，同仁自然會珍惜與自重，更在無形中萌發出想跟公司長久打拚的決心，以真誠、用心來服務客人，來客量提升後，公司賺更多錢，自然可以繼續提供更好的薪資與福利。

王品董事長戴勝益，用同理心治理，致力創造員工最大幸福。

王品最為人津津樂道的獎酬機制為「員工入股」與「每月分紅」。

「員工入股」的方式是，每開一家新店，店長和主廚以上的主管都能依比例出資認股，並在2年前進行股權合併，以因應2012年股票上市。有別於一般企業要等到年終才分紅，戴勝益自創「每月分紅」制，做法是，當月付完所有款項後的盈餘超過一定金額時，就從中撥出33%在下個月分給大家，不必等到年終才分配。每位認股者按比例分紅，更重要的是，連未享有認股權利的基層同仁及計時人員，也能按照薪資比例參與分紅。

獎勵制度之外，王品集團在財務方面也高度透明。從總部到店面，每位同仁都能從電腦系統或公布欄中查知其他人的薪資，彼此也有共識，每個人的薪資收入都是按其職等與貢獻度來計算。「努力是跟報酬成正比，人際間也省得浪費在猜忌或投機，反而多了服氣與良性競爭，」馮嘉雯說。

事實上，透過獨創的獎酬制度，在王品旗下工作，一位店長的薪水加上分紅，每個月可以領到9~10萬元，正職服務生的薪資加上分紅等福利平均也能月入3萬元。「同仁都願意長久打拚，以爭取店長職位為目標，又因為是不斷擴展的連鎖事業，對中高階主管的需求也高，升遷管道都很順暢。計時工畢業後留任的願意也很高，需要排隊才能當上正職呢！」馮嘉雯說。

第一線計時人員在王品能受到完善教育訓練，薪資福利也比同業優。

目前王品集團共有正職人員4500位，計時人員3500位，雖然計時人員比例較同業偏高（部分為建教合作生），但低離職率卻是業界罕見（正職約2%，計時約4%）。

不可思議的是，去年底，王品集團連計時人員也可以領到年終獎金！獎金總數是用正職人員年終獎金總數的十分之一來計算，再依每位工讀生的工作時數分紅。

這項創舉是基於戴勝益過去的承諾：只要次年企業的每股稅後純益能達到10元，多餘的獲利就拿來作為同仁的福利。而加發年終獎金既能達到激勵效果，也不排擠原有股東的權益，更意味著公司穩健獲利、前景看好。

戴勝益強調，一般公司可能認為計時人員只是臨時人力，也不重視訓練，以為這群人來來去去、投資在他們身上也是浪費。然而，在王品眼中，計時人員卻是「非常重要的人力資產，因為他們才是站在第一線直接為客人服務的人。」因此，王品對計時工與正職人員的訓練一視同仁，「所謂不教而戰謂之殺，在我們這裡磨練過的工讀生，氣質也變得落落大方、應對得體，很多客人都很驚訝他們竟只是工讀生。」

最近，為了讓努力工作的計時人員也享有公平就業的機會，戴勝益還下令各分店，在今年7月以前必須將店內正職人員與計時人員的比例，從過去平均4:6，調整為5:5，這也意味著，有更多人將享有去年一項造福所有正職員工的新政策：只要在王品工作一年，就享有認股權。

這個政策是透過增加股本來實行，因此原持股人雖然持股比例變小，但股數不變，「把餅做大，對大家都有利。」

在王品，有抱負、肯努力的員工，平均6年就能當上店長，還有機會透過「內部創業」機制，在公司支援下出來創立新品牌。

戴勝益解釋，一般的加盟制度是讓加盟主自行承擔不可預見的風險，實際的成功率也低，然而台灣人普遍具有當頭家的基因：「許多人努力工作，到三、四十歲存到幾百萬元時，就開始在內心吶喊著創業。」

他自稱王品模式是「創造平台」：「讓更多年輕人跟工作伙伴都有機會，既能享有創業的成就感，又受到公司制度化的保障。」

重視休閒與生活情趣的戴勝益，深知「過於忙碌疲憊，會降低服務品質」、「沒有適當地休閒，員工不會成長」，因此，他從早期親自帶領中高階主管「登百岳、遊百國、吃百店」，隨著品牌版圖擴大，更規定每個品牌每年都要安排國外及國內自強活動，由公司補助部分費用。

戴勝益說，一般老闆總是認為員工必須在工作崗位上汲汲營營才叫「有貢獻」，王品卻是跟所有同仁強調：「除了貢獻公司，也要成全自己。」指的就是在工作之外，認真地完成自己的夢想、目標，培養生活嗜好。

然而，體認到員工往往受困於工作現場，或是責任心太重，不輕易請假，因此王品是「把個人需求透過公司制度予以合理化且必須化，讓員工從事休閒時沒有心理負擔，能彼此帶動。」因為戴勝益的理念就是，在無形中強化員工的向心力與認同感，最終有益的將是充滿朝氣與創意不絕的企業文化。