台灣這幾年經濟起伏比較大,但如果就此看壞台灣前途,那是消極性的想法,而我們現在最應具備的是積極的思維,也就是從危機中找到轉機。所謂The worst time could be the best opportunity,因為經過嚴苛環境淘洗後,競爭者已經不多,所以售價較能維持合理利潤,反倒避免了以往的價格流血戰。
我常說,老外很厲害的是「化腐朽為神奇」,把不值錢的原料加值後高價賣出;台灣卻相反,是「化神奇為腐朽」,將很貴的東西大量生產,並用最好的管理運籌來節省成本,讓價錢降到最低,再提供給全球。台灣廠商現在已經可以做到「1002」,就是100%的訂單,在兩天出貨;未來目標就是1001,也就是100%訂單一天出貨,接到訂單才開始生產,達到即時生產的境界。這是台灣最強的。雖然台灣以代工為主,附加價值低,但因為整個供應鏈系統很完整,分工很靈活,整合能力很強,世界很多大國拚不過我們。
但台灣要保持全球競爭力,就要走向產業附加價值之路。
價值就是產出除以投入,倍數越多,價值越高。LV的皮包有價值,它的價值來自設計、品牌和行銷。後工業時代,顧客已從購買產品、購買服務到現在的購買價值,顧客也會「歡喜買,甘願讓你賺!」貴一點沒關係,因為有價值感。這個價值感是取決於客戶的感覺。所以如何創造讓客戶感受到的特色、差異化,對產品產生忠誠度,是台灣企業要學習的。
「加值」簡單舉例,本來20元的排骨湯,加入中藥就變成30元的藥燉排骨,但中藥成本可能只能4-5元;本來30元的羊肉湯,加進當歸就可能變成50元的當歸羊肉,但當歸的成本只有6-8元;原本每公斤5-10元的竹子,在製造成竹碳纖維之後,應用範圍擴大了,可以從除臭襪到保暖內衣,每公斤的價值大幅提高為500-1,000元,更進而創造竹碳產業每年20億元新台幣的產值。這就是加值具體的展現。
而創新動能不是來自細密分工與分析,也不能因循歷史軌跡、目標與規定,而是來自整合、願景、文化、環境、誘因和信任與支持。台灣雖然產量大幅成長,但扣除中間投入成本後,附加價值卻不高,這表示關鍵技術、行銷通路仍掌握在他國手中,以致於我國雖有不少產品世界占有率高居第一,但卻僅能創造微薄利潤。
台灣服務業生產占GDP的比例與工業國家水準相當,約73%,但服務業就業占總就業人數比例僅58%。這表示服務業結構出了問題,以知識密集型的行銷服務業來說,台灣內需型的電信業與金融保險業(分別占GDP的2.7%和10.8%)相當飽和,但可以出口至其他國家的商業服務(占GDP2.7%),則有待開發。
我們要把競爭力留給下一代,不要讓下一代埋怨我們。有責任者要虛心接受批評,而批評者也要給予建設性、具體的建議,那麼台灣還是很有希望的,畢竟台灣人是這麼聰明、這麼勤勞。
2002年我擔任行政院副院長時,定案開發了中部科學園區案,從動土到第一家廠商友達進駐開工,實際完工僅花費10個月又5天。這就是我秉持的信念:「Impossible=I’m possible。」只有Do the right thing、At the right time、With the right person,方能突破產業變遷與社會經濟低迷的氛圍。