台灣這幾年經濟起伏比較大，但如果就此看壞台灣前途，那是消極性的想法，而我們現在最應具備的是積極的思維，也就是從危機中找到轉機。所謂The worst time could be the best opportunity，因為經過嚴苛環境淘洗後，競爭者已經不多，所以售價較能維持合理利潤，反倒避免了以往的價格流血戰。

我常說，老外很厲害的是「化腐朽為神奇」，把不值錢的原料加值後高價賣出；台灣卻相反，是「化神奇為腐朽」，將很貴的東西大量生產，並用最好的管理運籌來節省成本，讓價錢降到最低，再提供給全球。台灣廠商現在已經可以做到「1002」，就是100％的訂單，在兩天出貨；未來目標就是1001，也就是100%訂單一天出貨，接到訂單才開始生產，達到即時生產的境界。這是台灣最強的。雖然台灣以代工為主，附加價值低，但因為整個供應鏈系統很完整，分工很靈活，整合能力很強，世界很多大國拚不過我們。

但台灣要保持全球競爭力，就要走向產業附加價值之路。

價值就是產出除以投入，倍數越多，價值越高。LV的皮包有價值，它的價值來自設計、品牌和行銷。後工業時代，顧客已從購買產品、購買服務到現在的購買價值，顧客也會「歡喜買，甘願讓你賺！」貴一點沒關係，因為有價值感。這個價值感是取決於客戶的感覺。所以如何創造讓客戶感受到的特色、差異化，對產品產生忠誠度，是台灣企業要學習的。

「加值」簡單舉例，本來20元的排骨湯，加入中藥就變成30元的藥燉排骨，但中藥成本可能只能4-5元；本來30元的羊肉湯，加進當歸就可能變成50元的當歸羊肉，但當歸的成本只有6-8元；原本每公斤5-10元的竹子，在製造成竹碳纖維之後，應用範圍擴大了，可以從除臭襪到保暖內衣，每公斤的價值大幅提高為500-1,000元，更進而創造竹碳產業每年20億元新台幣的產值。這就是加值具體的展現。

而創新動能不是來自細密分工與分析，也不能因循歷史軌跡、目標與規定，而是來自整合、願景、文化、環境、誘因和信任與支持。台灣雖然產量大幅成長，但扣除中間投入成本後，附加價值卻不高，這表示關鍵技術、行銷通路仍掌握在他國手中，以致於我國雖有不少產品世界占有率高居第一，但卻僅能創造微薄利潤。

台灣服務業生產占GDP的比例與工業國家水準相當，約73%，但服務業就業占總就業人數比例僅58%。這表示服務業結構出了問題，以知識密集型的行銷服務業來說，台灣內需型的電信業與金融保險業（分別占GDP的2.7%和10.8%）相當飽和，但可以出口至其他國家的商業服務（占GDP2.7%），則有待開發。

我們要把競爭力留給下一代，不要讓下一代埋怨我們。有責任者要虛心接受批評，而批評者也要給予建設性、具體的建議，那麼台灣還是很有希望的，畢竟台灣人是這麼聰明、這麼勤勞。

2002年我擔任行政院副院長時，定案開發了中部科學園區案，從動土到第一家廠商友達進駐開工，實際完工僅花費10個月又5天。這就是我秉持的信念：「Impossible=I’m possible。」只有Do the right thing、At the right time、With the right person，方能突破產業變遷與社會經濟低迷的氛圍。