問：京華城為什麼稱為Living Mall？它和一般的購物商城有什麼不同？
答：關於京華城，我們擬定了四個主軸，可以說是全世界的新發明。第一是用娛樂帶動零售而融入零售，第二是二十四小時無時間障礙地，對各種時段的弱勢族群提供服務，三是用虛擬和實體整合，使我們的服務擴大到全球，四是用娛樂的方法來讓人們自然受教，從英文開始，延伸到天文地理數學化學。這是京華城的四大方向。
當然，目前剛起步，這四項的分數都還很低。像「娛樂帶動零售」這一項大約六十分，「二十四小時營業」只有三、四十分，「娛樂帶動教育」只二、三十分，「虛擬和實體的整合」更只有十分。
為了實現這四大主軸，京華城成立了八個利潤中心，所謂的「四大中心，三處一網」。四大中心就是購物中心、娛樂中心、媒體中心和聯合服務中心，每一個中心都是獨特的。
問：這是您的構想？還是參考哪些國外的做法？
答：哪有參考什麼？都是自己研發的，而且全部都是我從小到大的生活體驗。
像我從小不愛讀書，現在卻學問很好，三個博士加起來也比不上我。為什麼？因為只要找到玩的方法，我就可以學得很好，雖然社會上還不太認同透過娛樂來學習，像「電玩小子」得世界金牌還引發爭議，但這是一個現實，我就是一個證明。世界上真正會讀書的人少之又少，大部份都是不愛讀書的，和讀不過別人的，這些人只有透過娛樂的方法，才能最順利地達到教育的目的，這就是人生的體驗，也是我兒時夢想的實現。
又比如我從小到大都是夜貓子，半夜不愛睡覺，但我想出門買東西嘛，偏偏沒地方買，店門都是關著的。還有政府花這麼多錢蓋了一大堆設備，那我繳這麼多稅，為什麼政府的設備我都沒有辦法享受？為什麼半夜都關起門不給我用？所以我強調無時間「障礙」地提供購物、休閒和各項服務，這也是基於兒時的夢想。
再說虛擬和實體的整合，我們從小就幻想，要是自己有千里眼、順風耳，那該有多方便。現在網路就是千里眼，怎麼能不用在我的生活城裡呢？
所以京華城就是我威京小沈的幻想的實現，可惜媒體很現實，只喜歡炒作安檢、營業額這種議題，對其中的意義都不重視。
問：這四大主軸要如何落實？
答：以「娛樂帶動消費」來說，最重要的是營造整個Mall的歡樂舒適感，提供一個健康的娛樂環境。每天從下午四到六點，晚上七到九點，現場都有Live Band ，樂聲在整個空間迴盪，各樓層的顧客都會駐足聆聽，而且這些秀都曾經在知名Pub演唱，水準很高。踩著樂聲逛街，那種感覺真的很棒。還有很多很特別的店，一走進去的感覺，就和台灣其他的店完全不同。
再以「聯合服務中心」來說，京華城一開幕，就創下一天湧進五十萬人的空前紀錄，那既然我的媒體和賣場實體都擁有全世界最多的人潮，我就可以把自己變成一個通路，讓大家來利用。所以未來京華城要幫全世界各級政府及其所屬單位，以及全球各大企業，只要他們有需要提供服務的地方，像是政府機構要發佈政令等，我們就可以配合。
至於虛擬和實體的整合，現在還有一些技術上的限制，不過我們和一般賣場在網路上訂貨後需要臨櫃取貨不同，我們的物流、金流、資訊流問題都已經解決了。對客戶而言，實體有實體的誘惑，虛擬有虛擬的誘惑，我們提供全世界最大最炫的球體賣場，而我們的虛擬賣場也很先進，兩者扮演的角色不一樣。
當然理論上，所有的商品都可以在網上購買，但為了做一些區隔，第一階段我們先請廠商提供部分精品上網販售，第二階段，則希望實現「泛京華城」的概念，就是用我們的品牌，去服務京華城以外的廠商，甚至未來在消費性產業中達到網路服務的一個品牌的作用。我們四大中心，等於都只是由京華城這棟建築出發，然後朝向「泛京華城」擴充，甚至在零售產業和消費性產業形成一個變革。
問：這種成本會不會太高？市場競爭的策略在哪裡？
答：京華城的成本二百四十億，其中向銀行貸了一百二十億，資金壓力非常重，所以我現在面臨了事業中第三次的財務危機。但我預計二○○二年、也就是京華城營運的第一年，就可以打平，慢慢盈餘就會出來了。
再說，京華城熬了十五年，偏偏選在這個大環境最不好的歲月中誕生，所以我對營業金額沒有很高的期望，只要一年二百億就好了！有人說微風廣場的營業目標一年才五十億，我們會不會太吹牛了？其實不是的，我們自認京華城是生活版圖的改造者，不是市場的分割者，分割一點或許在所難免，可是主要是靠創造。而且我們四大中心都會創造營業額，可是微風只有「購物」這一項而已，所以這是不平等的比較，不能這樣比。
再說，我們所有的策略都是國際級的，我們沒有要跟台灣任何人競爭，我們還希望幫台灣賺很多外匯呢。
舉一個例子，最近來台灣的觀光客，幾乎都指定要來京華城一遊，所以我們的顧客不光是本地的人口，而是非常國際化的，這和其他的賣場不同。尤其大陸、香港的自助旅客特別多，每天還有好幾團商業考察團。這就是台灣的驕傲，以前台灣人都要去香港的Shopping Mall購物，現在台灣終於也不一樣的東西可以給全世界的人看了。
問：開幕一個月來，營收好嗎？預計未來四大營收的比重會是多少？
答：從十一月二十三日試賣開始到現在，營業額還不怎麼樣，可以這樣說，人潮量是我們預期的三倍，營業額卻只有預期的六成，但實際營收數字，恕我不能透露。
當然，我們才剛起步，人潮未必帶來營業額，因為客人還不瞭解，還需要記各樓層的街道名、適應球體與Ｌ型建築接軌的賣場結構，才能很快找到他們需要的商品。這中間的落差原因，我們還在分析，還有很多改進的空間，只是現在每天疲於奔命，把安全消防、各種檢查先弄好，還來不及想這些。
至於四大中心的營收比重嗎？當然購物中心比重最高，初期可能會佔到九成，可是老實說，我對購物這一項最不感興趣，我覺得只要把賣場的氣氛弄對了，購物是水到渠成的。我相信未來虛擬和實體整合，以及聯合服務中心所帶來的營收比重都會越來越大。
京華城真正的目標，其實不是營業額的擴大，而是把這樣的 business model 變成全世界首創的。希望有一天我們有機會去改造、管理西方和日本的賣場，讓台灣的年輕人再也不會覺得矮西方一截，也讓年輕人看看，連我這樣一個大老粗都能夠做出全球No. 1的東西，那年輕人書讀得比我好，還有什麼理由妄自菲薄？
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年少時曾經叛逆狂飆的「威京小沈」沈慶京，親手打造兒時的夢幻王國──「京華城」，讓消費者處處充滿驚喜。（薛繼光攝）
