創業19年的王品，至今有11個品牌，消費者較陌生的「石二鍋」走「200元有找」的平價路線，目前全台有20家。

石二鍋是王品近年最具挑戰性的「創新」，勇於打破王品核心競爭力──800~1000元餐飲的框框。

石二鍋只賣石頭小火鍋，店內高腳吧檯上小火鍋一字排開，面對開放式廚房，顧客一面享受熱氣蒸騰的石頭火鍋，還可清楚看到廚房切肉、擺盤、炒料的一舉一動。牆面上飾以淡綠色澤，令人心情放鬆。

「王品從中高價位走進低價位，必須把腦袋整個換掉，」石二鍋的創辦人、總經理曹原彰說，所謂的換腦袋，包括從外場的服務、廚房食材，到內部的行政作業，全部都得打破過去十多年來的思維和經營方式。

曹原彰表示，「石二鍋」以「家裡的第二個廚房」為訴求，要讓沒開伙的家庭和個人安心吃飯，和其他店以聚餐聯誼、款待貴賓的型態截然不同。

換腦袋，第一個要打破服務「能多就多」的慣性，開幕之初曹原彰常常下第一線觀察而做出「取捨」：例如原本讓顧客選擇大白菜或高麗菜做湯頭提味，後來察覺這個動作使流程太複雜，就簡化成只提供高麗菜；又如餐桌區設計，原本一桌是4個小火鍋，後來發現幾個朋友一坐下來占用時間較長，便改成一個大鍋，提供給家庭型的顧客用餐，以提高餐桌周轉率。

曹原彰說，為了在低單價市場生存，又要維持品質、持續獲利，不得不「錙銖必較」。

在內部管理流程方面，其他品牌的店面都有3部電腦，分管訂貨、收銀、出勤，須雇請會計負責，但石二鍋單價低，不想再增加人事成本，因此把3台電腦整合成一台，並訓練內外場人員都能操作，以便把成本回歸到最關鍵的食材上。

至於使用量最大的蔬菜，由於保鮮技術已成熟，將成立切菜、數量管控的「截切中心」，提高驗貨水準，截切後分送各店鋪，則可降低食材耗損。

經過2年努力，石二鍋已經抓出最佳經營模式，也計畫快速擴展，預計2015年前至少開100家店，還要跨海到大陸，未來將是王品數量最大的品牌。

「王品要發展平價品牌，」董事長戴勝益一聲令下，王品人勇於打破框架，再次實踐了戴勝益念茲在茲的「思考跳出框框」企業文化。

「生活不平凡，想法也不平凡，」戴勝益表示，王品的創意來自企業文化的潛移默化。王品著名的三百學分──王品人一生要遊百國、吃百店、登百嶽，是店長、主廚、區經理以上主管的必修學分；還要完成「三鐵勇士」認證──登玉山、泳渡日月潭、鐵騎貫寶島，近年更加上遠征聖母峰基地營。

這些看似和經營績效、專業訓練毫無關係的活動，和創新有何關係？

「要跳脫僵化的思維，最直接的方式就是走出去，換個環境放空一切，歸零，重新啟動，」副董事長王國雄在《敢拚能賺愛玩》一書中說。

「在王品，旅行是生活和工作的一部分，若不玩不休假還會成為眾矢之的，」王國雄說，旅行中的文化衝擊可讓人更有同理心和感受力，有助於突破服務業的罩門──我執；而看得多、想得多，視野才能高。

王國雄說，2008年金融海嘯造成全球恐慌，但從異地旅遊中體驗到的文化興衰，即知金融風暴不過是人類歷史中的插曲，早晚會過去。

2009年王品提出「挑戰cost down 1.5億元」的目標，激勵各店同仁只要當年淨利達到17.5%，就把前一年沒調的薪水差額補回來。「結果發現以前的太平歲月還是有浪費的地方，」王國雄指出，最後年終不只完成這個艱鉅的目標，營運績效也達到了。

王品的主管很少悶著頭工作，戶外活動多不勝數，例如經常帶著員工集體出動嚐鮮，每到一處一定設法和餐廳老闆、主廚交流，從品牌定位、菜色、裝潢服務等無所不談。

主管組團出國「吃透透」也是常態，出國前主管們會找出當地的人氣餐廳、「巷子內」的名店、特色下午茶，不僅拜訪餐廳，當地的超市食材、百貨商圈，也都要觀察體驗，成員各自紀錄觀察後，回國前還要討論激盪。

「登百嶽」、「三鐵勇士」則是為了鍛鍊體力、耐力和意志力。「三百學分剛開始實施時，同仁都覺得難以置信，但現在爬完玉山的已有4、5百人，吃完百店的更是不計其數，」王國雄說。

王品集團鼓勵創意的文化滲透在經營管理的各個環節，從高層「中常委」的開會內容、二百多家店每個月提出建議案，到每年舉辦的國外旅遊、股東會、年終尾牙，年年別出心裁，可見一斑。

「為了避免強人領導的弊病，王品從創辦開始就確立了集體領導的模式，」王國雄指出，決策中心「中常會」的成員是來自全台各地的25位主管，每周五聚集台中總部，週週如此，從無間斷。早上從3小時的演講開始，邀請各領域的傑出創意人士擔任「王品之師」，向其請益，邀請對象擴及學界、政界、醫藥、科技、時尚等……，有些頂尖人物甚至願意花半年時間邀約。

會議上高階主管會討論各分店提案、經層層表決提報上來的改進建議。

「加起來一個月就多達400個建議，過濾後送中常會表決，」戴勝益說，這麼大費周章，是為了訓練每位同仁都能突破思考，也要讓同仁知道公司非常重視他們的提議，提案通過的同仁以記功方式獎勵，也會在尾牙時頒發「提案最多獎」、「被採納最多獎」。「這二百多個被實行的建議，也是促使王品不斷進步的原動力。」

王品從一家牛排起家，目前兩岸共223家分店，營收規模從開始時一家店僅150萬元到2011年的96億元，躍升為餐飲龍頭。在快速成長過程中，何以能持續吸引人才投入，流動率維持在3%，遠低於一般業界的10%？

「多數企業拚命想把『人力』發揮到極致，王品更重視的是『人心』，」王國雄表示，企業競爭就是人才競爭，人才為什麼要為一家企業效力呢？一定是這個企業讓他有感情，像個家不停地在關照、滋養他，使他成長。如果經營者只看到「才」沒看到「人」，相對的員工也只會看「財」，自然唯利是圖、跳槽成風了。

「一家人主義」絕非口惠而不實，是一一落實在福利、分紅、內部創業、醫療照護等種種措施上。

例如王品員工若生病住院，「企業關係部」就會立即啟動「醫療協助系統」，先設法讓同仁離開急診室，住進病房，接著還會查詢主治醫師的口碑評價，如果評價不佳，會建議換醫生，住院後如果同仁家中人手不足，也會發動同仁排班照顧。

「王品全職同仁，工作滿一年，不管因公因私，若不幸喪失工作能力，公司都會照顧一輩子，」王國雄說，所有費用由「戴勝益同仁安心基金」支付，照顧對象還包括同仁的家人。一旦本人或配偶遭逢不幸，經中常會評定等級後，根據所需的醫療費用和家庭收入按嚴重程度分為5級，每月發給補助，萬一不幸往生，基金會還會繼續照顧他的子女直到20歲為止。

「王品做這些事，絲毫沒從利益的角度想，只是單純的想對人好一點，」王國雄說，一個一個的善念讓公司進入善的循環，也成為人才匯聚之地。

王品集團重視每一個人、每一個家庭的經營哲學，來自於儒家「仁民愛物」的精神。

台大中文系畢業的戴勝益背包裡隨時放著《論語》，在上市法說會上他談的不是業績、經營績效，而是如何以「半部論語創王品」。

《論語》記載：「願車、馬、衣、裘與朋友共，敝之而無憾。」因此戴勝益自己只留20%股份，其餘分享給所有幹部同仁；董事長的股份中，再捐出80%，其中50%作為全台國中小學生清寒獎學金（每年有5,000萬元），而另外30%則成立同仁急難救助金（每年有3,000萬元）。此外，每月利潤也會撥出33%，隔月即分享給同仁。

孔子說：「其養民也惠，其使民也義。」因此王品福利要做到業界第一，人人都要有生涯規劃。

《論語》〈鄉黨〉記載，馬廄失火了，孔子只問 ：有人受傷嗎？不問財物損失。王品的管理原則：不管是客人或同仁若「打破杯盤、有人跌倒」，只關心有人受傷否，不問損失多少錢。

「王品的願景是讓每個做餐飲的人，能抬頭挺胸的走路。」戴勝益說，年輕時他在國外旅行，目睹機場海關見到米其林餐廳主廚竟然起立敬禮，看到餐飲可做到這般境界，而立定志向做為王品努力的目標。

一路走來，他看見台灣餐飲的蛻變，麵包師傅吳寶春不斷努力學習烘焙技術，終於在法國麵包大賽中奪冠，中餐主廚阿基師出了六十幾本書，教做菜，也教做人，成為年輕人崇拜的對象。

在餐飲服務業價值提升的路上，王品打造的是──安身立命的幸福感；也證明了汲汲追求數字，並非企業獲利的保證，「以人為中心」的經營管理才是服務業的新典範。