事先籌畫周密，臨事隨機應變
如果不是日本財團在幕後支持，那是什麼促成長榮快速的成長？
要言之，乃是準而遠的經營眼光、周密的人事管理、勤奮的工作精神。
眼光準確，首先表現在長榮所開的新航線上，它們的開闢時機總是恰到好處，很快就有合理的盈餘回收。但這絕非運氣所致。董事長張榮發說：「我們每一個新計畫都先經過研究部門的詳細調查，諸如市場評估、成本計算、回收效益等，有了充分準備才放手去做。」
以七月份開航的東西雙向環球航線而言，事先籌畫了三年，進行當中還依現況屢做修改。像為環球航線而訂造的廿四艘貨櫃輪中，有十六艘的原始設計載貨能力為2,240TEU（廿呎貨櫃單位），但具有加長船身、增加貨載的預備設計。本想等開航後，視貨載增加狀況，再隨時送回船廠，把預鑄的船身從中間插入加裝，以應付需要；後來鑑於現階段貨載情況穩定，為增加載貨量以減低運輸成本，決定將提早增大船體，容納2,728TEU。此時已有三條船出廠，剩下的十三條船便迅速改裝，以大型貨櫃輪姿態參加營運。
穩紮穩打不貿進
幾項降低成本的策略也是長榮看得準、做得穩之處。譬如在經濟不景氣時，以低價買進新船，景氣回升時立即派上用場、賺得利潤。又如當先進海運國家的船公司，紛紛發展速度高但較耗燃料的船型時，長榮卻穩紮穩打地把船速訂在最符合服務與經濟效益的標準上。結果石油漲價時，證明此舉甚為明智。
另一項節約成本的措施，是實施已四年半的精簡船員人數政策：在一艘近三萬噸的貨櫃船上，一般要用廿五名船員，長榮卻能以十七名船員完成任務。
長榮公司總共擁有三千員工，在管理、人事制度上，張董事長認為，既不是向美國學，也沒有向日本學，完全是配合本身情況設計的。
「人」是一切的關鍵
「造船容易，造人難。」張董事長說。根據以往的經驗，有工作經驗的人來到長榮，往往不習慣繁重的工作負擔，很快就離職求去。因此長榮改用無經驗者，可塑性較高。
王副總經理說：「我們工作多，但待遇也比較高。新進人員月薪是一萬八到兩萬，做得好馬上加薪。」
長榮採終身雇用制，因此進用新人時相當審慎。每年舉辦一次考試，經過初試、復試篩選後，約取一百人參加口試。董事長親自率各級主管和每位應試者面談五分鐘，最後錄取四十人——約為報名人數的百分之一。
長榮公司不用空降部隊。所有願意來工作的人，不管學歷、淵源，一律從課員做起。董事長自己的兒女也是如此。「在海運事業裡，我相信經驗比學識、理論重要。」張榮發強調。
獎懲方式有特色
獎懲制度也是長榮的一個特色。屬下如果犯錯，直屬主管一併受罰；屬下表現良好、職位得以晉升時，主管也得到獎勵或升遷。這樣一來，上司與轄屬的關係是提攜、鼓勵，而不是猜忌、藏私。
船員的進用與公司職員的進用，基本精神相同。考試是必經的過程，通過考試後，上船擔任的職位，要比自己原來在其他船上所擔任的，或是比自己擁有的資格（比如大副執照）低一級（從二副開始做）。試用半年，能力若符合要求，即可升至原等級（擔任大副）。
國內一般船公司與船員的聘雇關係，是訂定一至二年的合約，約滿即分道揚鏢。長榮對船員則亦行終身雇用，唯一例外是賭博、走私、打架者，一定開除。
船員上船一年，照國外規矩可休假一年。長榮認為這一年時間太長，船員往往不知如何運用，就無所事事地荒廢整年。為了培養船員對公司的向心力，同時給予他們一些陸上工作的訓練，讓他們目海員生涯退休後，也能在陸上謀生，特別設計出一套獨一無二的「海陸輪調制」。
輪調制度好處多
張董事長說：「從我過去跑船，現在又經營航運的經驗中，我很明白船公司中海員和陸上人員常各持立場，無法取得協議。」
長榮讓海員在輪休期參加陸上的工作，同時也讓擁有船員資格的運航部、船務部、工務部陸上人員輪流上船，彼此互換工作，期使大家都有整體觀念，不再以本位主義處理事情。當然海陸輪調的最大好處還在於：輪休船員的人力得以充分運用。
沒有海員資格的陸上人員，也有航線、部門之間的輪調，一方面增進對公司各單位的實際瞭解，另方面也豐富自己的工作經驗，和培養處理不同事務的能力。而公司裏國內、國外人員也經常互調。
「肯幹」是長榮精神
由於學習機會多、升遷管道開放，雖然在長榮工作，一個人可能要做其他公司二、三人的工作量，但大家對這個環境都相當認同，常自動加班，每天都把該做的事徹底完成才走。
從一家小公司、廿八名員工，發展到今天在世界各地擁有廿八家分公司或辦事處、四十七個代理商、廿六個貨櫃處理場、三千名員工，董事長張榮發說：「常有人問我有沒有成功的秘訣，如果真有什麼特殊之處，大概就是我們上上下下都很肯幹，每個人也都把公司的成敗榮辱視為己事，大家都有對自己的工作負責到底的精神，從不抱怨工作時間長，並且一直努力提高工作的品質，就這樣持續了十六年……。」
