責任VS.信任
未善待員工付出慘痛代價,而企業主若主動照顧員工,意味著必須付出更多的成本而可能損及獲利,這樣對得起股東嗎?
在全球擁有九千多分店、九萬多名員工的星巴克咖啡,就以完善福利仍可年年創造高業績的成果,打破了企業家認為「做好人就沒辦法賺大錢」的迷思。
「員工不是生產線上的消耗品,」星巴克的董事長霍華.蕭茲在《星巴克咖啡王國傳奇》一書中,談到他的用人理念。原來出身紐約布魯克林貧戶的蕭茲,看到父親一生作苦力,勤奮工作卻得不到雇主的尊敬,數十年在缺乏保障、惶惶不安中渡日。蕭茲接掌星巴克不久後父親就去世,讓他決定「以最大的誠意來對待員工,最高理想是讓所有員工成為股東,」蕭茲表示。但因為當時公司還在虧損狀態,所以先說服董事會以完善的健保計畫來回饋員工,對象破天荒地擴及為數佔總員工數2/3的兼職員工。
星巴克轉虧為盈後,他又再度說服董事會配股給員工。這些顛覆餐飲界的措施果然培養出忠誠的員工,不但流動性低,減少大筆新進人員培訓費,員工更感恩圖報,「有人為了替公司省錢,出差改搭夜班班機,在工作上提出節省開銷、增加業績的具體建議。」最重要的是他們憑著熱誠,服務出高度死忠的顧客。財務分析師相信,這才是星巴克真正的優勢,是他們飛快成長的關鍵之一。
除了員工關係,星巴克與供應商(咖啡農)水乳交融的互動,也給人們相當的啟示。美國「財星」雜誌資深撰述馬克.岡瑟在他的《信念與財富》書中指出,星巴克有感於他們與咖啡農的命運與共,2001年在國際保育組織(Conservation International)的協助下,公佈一套咖啡採購原則:星巴克支付高價給符合保護土壤水源與生物多樣性的咖啡農,以保育熱帶環境、並確保星巴克的咖啡品質;同時也要求咖啡農的勞工工資、人權、健康必須妥善照顧。這套採購原則甚至比近年來的「公平貿易」規範更周詳、照顧的範圍更廣,因為星巴克深知咖啡農就是他們的未來。
星巴克總部並會對咖啡農進行查核與評分,只要獲得最高評等的,每磅咖啡可提高10美分採購價格(2002年每磅平均價格為1.2美元),並有優先供應權。基於「在同一條船上」的理念,這套認證系統是由星巴克與咖啡農一起建立的。
同時,當全球咖啡價格下跌時,星巴克也仍願付出比市場價格較高的標準,因為他們不願意見到咖啡農因不敷成本而放棄自己的咖啡田去種古柯葉。
蕭茲承認,要經營一家高道德標準的公司並不容易,他們必須被外界用放大鏡檢視環境理念、對弱勢咖啡農的態度等,「你必須花很多時間金錢,去處理同業不屑一顧的問題,但還是要一肩挑起,因為星巴克很在乎消費者和員工的風評。」
惠普與星巴克的經驗,呼應了近年來許多相關的研究結果:那些關注利害關係人的「超級巨星」,他們的股價表現優於美國前500大企業的史坦普500指數。因為,當企業在管理上發出「慈悲與正義」的光芒時,自然能凝聚向心力而有助於形成優質的管理;而良好的管理又是優異經濟績效的首要指標。
現代企業必須先打動消費者的心,才能培養出忠實顧客群。植基於尊重員工和善待咖啡農的星巴克傳奇,就是一個例子。