對台灣的科技業來說，2011年，無疑是繼2008年金融風暴後最難過的一年。

當時，「歐豬五國」（PIIGS，希臘、西班牙、葡萄牙、義大利及愛爾蘭）相繼爆發債信危機，拖垮整個歐元區的經濟，連帶波及尚未從次貸風暴打擊中恢復的美國，全球消費市場就在人人自危的氣氛下持續低迷，極度依賴歐美訂單的台灣科技業，也只好跟著度小月。

到了情況最糟的12月，全台已有109家廠商、一萬三千多人被迫再休「無薪假」，影響層面涵蓋半導體、電子、面板、LED、顯示器等一連串產業。

就在這片「不虧錢就偷笑」的肅殺氣氛中，卻有一家廠商異軍突起，即使是景氣最低迷的2011年第4季，營收仍逼近新台幣200億元，季成長幅度超過7成，全年每股稅後盈餘（EPS）1.5元，雖然和2009年的每股2.89元、2010年的2.63元相較衰退不少，整體銷售成績還是讓同業稱羨不已。

這家公司，就是甫從馬英九總統手中接獲「2011年創業楷模獎」的瑞軒科技。

瑞軒科技的電視產線已外移至與韓國LG Display合組的蘇州樂軒科技，圖為正在進行機台後段組裝的工人們。

瑞軒科技的創辦人──吳春發與吳春福兄弟，是基隆廟口長大的台灣囝仔，兄弟姐妹多達十人，父親為白手起家的殷實布商，由於大家族食指浩繁，父親從小就教育孩子：「別想靠家裡庇蔭，要自律、自學、相互扶持」。」因此吳氏兄弟很早就有合作創業的理念。

45年次的吳春發，台大電機系畢業後，先進入飛利浦公司學習製作黑白電視，1987年單飛創立「美格科技」，以「MAG」品牌進軍全球顯示器與監視器市場。

擅長研發的吳春發，隨後找來小他5歲、台大政治系畢業的弟弟吳春福協助建廠及行銷業務，一同打下創業基礎。

時值台灣科技業起飛，美格很快就在市場上站穩腳步，生產的監視器全球市占率曾高達60%，但幾年後吳春發兄弟卻因生產線是否移往海外的策略與其他股東意見不同，最後只好黯然離開美格，另立門戶。

1994年，這對不服輸的兄弟創立「瑞軒科技」，主攻產品仍是最熟悉的顯示器及監視器，並跨足方興未艾的液晶製造領域。

「剛開始哪叫科技公司，應該是R&D Lab──『瑞軒研發實驗室』才對！」瑞軒科技總經理兼發言人的吳春福笑說。

如同眾多科技業者發跡的傳奇一樣，瑞軒也是從不到10人的小辦公室打拚起，因研發與執行能力強、產品品質佳、價格又具競爭力而逐漸取得客戶信任，陸續拿到惠普、新力、夏普、蘋果等國際品牌的大筆訂單，也累積深厚的製造與調校顯示器畫面的能力。

在兩人兢兢業業的掌舵下，1996年起，瑞軒便以250%的快速成長，年年名列國內一千大企業，發展成全台最大的液晶電視設計製造公司，也曾因市場上的優異表現而吸引國際大廠優派（ViewSonic）前來投資。

世事多變，好景不常。隨著監視器和液晶電視的商品逐漸走向標準化，OEM廠商的代工毛利也被越砍越低，從1999年初的10%以上，一路下滑至2003年的不到5%；瑞軒年營收也從2003年的新台幣145億元，下滑至2004年的129億元；2005年第一季，更首度出現虧損，公司走到了是否該轉型的抉擇點。

下一步該怎麼走？繼續停留在「微笑曲線」中段位置，靠低價爭取薄利顯然看不到前景；自創品牌則要承擔完全無法預期的市場風險。正當兄弟倆苦思對策之際，過去在美格時期就認識的好友、美籍華人王蔚恰好帶著新創的電視品牌「VIZIO」，前來尋求資金與供貨協助，3人一拍即合，從此開創瑞軒科技的另一片天。

「過去品牌商和代工廠的合作，常是『零和理論』，雙方都希望把對方的利潤儘量砍低；當業績大幅成長時，實質受惠者卻常常只有品牌商一方。」

吳春福說，為免陷入這種「別人吃肉我喝湯」的困境，瑞軒與VIZIO採行「利益共享、風險共擔」的合作結盟，由瑞軒策略投資VIZIO 23%股份（瑞軒為VIZIO最大的法人股東，第二大股東則為鴻海，約占8%），並負責8成以上的產品設計和製造，甚至連難纏的退換貨處理都一肩扛下。

「我們的合作模式，還牽涉很多無法透露的商業機密，關係就像是即使吵架都不會、也不能離婚的夫妻，」吳春福笑著形容。

電視機畫面的色溫、亮度與色彩飽和度，都必須經過工程師的反覆測試，才能調整到最適合觀看的設定。

在3C電子產品中，高單價的電視，不像得時時追求流行性和功能性的手機、相機和筆電，產品的使用壽命較長，消費者的品牌忠誠度也較高，新品牌要打入這個相對穩定的市場，常比其他種類的商品難上數倍。

所幸美國政府創造了絕佳契機。1999年起，美國逐步推行「數位電視」的轉換政策（美國的無線電視訊號，已在2009年6月12日全面改為數位傳送），由於傳統映像管的類比電視，無法收看數位訊號，消費者勢必換機或添購機上盒。

看準千載難逢的換機潮，瑞軒和VIZIO決心由產品、價格和通路三管齊下，搶攻市場。

首先是產品，要長長久久的經營品牌，首要之務，就是必須提供標準化又品質佳的產品，這對瑞軒來說不是問題，因為它早在代工時期，就有豐富的電視製造經驗，因此絕對有能力製作品質不遜於日韓大廠的薄型數位電視。

不過，同樣品質的商品，VIZIO憑什麼賣的比別人快又便宜，讓即使有高度品牌情結的消費者也忍不住動心？答案仍在瑞軒最擅長的合作與結盟。

第一個重要的夥伴是聯發科。吳春福解釋，過去ATSC（美國數位電視的規格）電視晶片的製造廠商，幾乎全由美國及日本壟斷，前者價格高昂，後者則是新力、夏普等日系廠商開發、專供社內使用的獨門利器。但瑞軒曾與聯發科合作，知其製作ATSC晶片的能力已相當成熟，率先採用該公司的產品。此舉不但能節省成本，亦可排除工程師彼此溝通的語言障礙，大幅縮短產品工期。

「現在聯發科已是全球最大的ATSC電視晶片供應商，但在幾年前，只有瑞軒用它的產品，」吳春福對於瑞軒的慧眼獨具津津樂道。

手捧2011年創業楷模獎的瑞軒科技總經理吳春福，文質彬彬，畢業於台大政治系，負責瑞軒的行銷與管理業務。

另一家與瑞軒結盟的廠商則是全球第二大液晶面板廠、韓國血統的LG Display。2008年，兩家公司以初期總投資4,800萬美元的規模，在中國蘇州合資成立了「蘇州樂軒科技」（LGD占51%、瑞軒49%），開創了電視製造業者與面板廠商跨國、跨業結盟的新局。

令人好奇的是，LG集團也生產電視，怎麼會願意「幫助敵營」？吳春福解釋，在電視產業的領域，目前全球只有韓國三星一家，有能力一手包辦上游的面板製造到下游的品牌行銷，其他廠牌都須跨業合作（如新力即採用三星及友達的面板）；而瑞軒和LG結盟，則是「聯合次要敵人，打擊主要對手」的策略。

對瑞軒來說，與LGD合作，可獲得穩定的面板貨源，並大幅減少運送、拆卸及包裝成本；而對LGD來說，則是在全球面板業的不景氣中開創新路；二者共同研發設計，亦可整合製造流程，大幅提升生產效率。

「這是一種『合則兩利』的絕佳模式，」吳春福笑說。

瑞軒製作的3D電視，技術有其突破之處，觀看時戴的眼鏡重量較輕，且可避免3D電視令人詬病的畫面閃爍問題。

透過精密計算的結盟合作，瑞軒大幅削減了VIZIO的製造成本，粗估每台同樣規格的大尺寸薄型電視，至少可較競爭對手節省40%以上的成本。

產品成本降低後，接下來的問題是：怎麼讓消費者接觸到他們高貴不貴的產品？

吳春福說，過去美國消費者習慣在「Best Buy」、「Circuit City」等3C賣場買電視，這些通路至少要賺30%以上的利潤，若VIZIO也在同樣戰場廝殺，消費者能感受到的優惠就非常有限。

因此VIZIO決心走不一樣的路，它鎖定年收入4萬美元以下的平價消費市場，由創辦人王蔚親自帶著產品去拜訪從未賣過電視的連鎖賣場好市多（COSTCO）。王蔚接受媒體採訪時曾回憶，當時好市多主管問他：「為什麼我們要賣你的產品？」他回答：「因為我們是下一個SONY、下一個Toshiba。」

好市多被王蔚說服，決定給VIZIO一次機會；而王蔚也沒讓好市多失望，因為幾年後VIZIO就成功超越新力和東芝。

VIZIO首款「驚動武林」的商品，是定價僅2,499美元的50寸電漿電視，當時日韓品牌同規格的產品，售價仍高達4,000美元。便宜40%的價差，果然動搖了消費者的品牌迷思，推出首周，就在試賣的好市多十家分店狂賣2,000台，打破銷售紀錄；三、四個月後更成長至每周賣出9,000台。

其後好市多全美的三百多家分店全部加入銷售VIZIO，連Sears、Wal-Mart等大型連鎖賣場都主動找上門，在質優價廉的口碑與「通路力量大」的加持下，VIZIO很快占領美國家庭。從2005年的市占率僅1%，躍升至2007年的12%；到了2009年前兩季，市占率已高達21.7%，成功甩開三星、新力、夏普、LG等日韓大廠的糾纏，成為北美銷售第一的電視品牌。

最近兩年，VIZIO和三星在美國的競爭互有高下，冠亞軍常換人做；至於原本也是領導品牌的新力，則因北美市場的大失血，電視部門已連續虧損8年。

提及主要對手三星，吳春福語帶敬意卻又不失自信地說：「坦白說，三星的東西還是比我們好那麼一點點，但如果我們用相同成本製作電視，品質絕對不會輸給它，只是消費者早已習慣VIZIO『物超所值』的形象，我們不會輕易改變產品策略。」

2007年，VIZIO開始回銷台灣，但至今仍未掀起像美國一樣的熱賣狂潮，目前在台灣的市占率僅屈居第10。

吳春福分析，台灣民眾好排場，客廳擺放的電視，一定要「叫得出名字」才有面子，VIZIO的知名度遠不及日韓大廠，又不走其他國產品牌擅長的小尺寸路線，在市場上比較吃虧。

即使如此，瑞軒還是很阿沙力地為台灣消費者提供全球最高規格的「5年全機保固」，相較於一般日系廠商的兩年保固高出甚多，在「mobile 01」等3C討論網站極受好評，知名度也日益提高。例如去年6月推出的3D機型，至年底前銷量即高達8,871台，奪下台灣市場3D電視的銷售冠軍，品牌後勢看好。

看準瑞軒經營VIZIO的績效，一度退出美國電視市場的日商JVC，也在2010年找上瑞軒，雙方以策略聯盟的方式合作，由瑞軒全權負責JVC電視的生產與品牌行銷，目前重新出發的JVC，已在全美區域性3C音響通路上市。

所謂「兄弟登山，各自努力」，吳春福並不擔心鎖定中高階消費族群的JVC會影響VIZIO。「而且台灣人講求『結市』，同時擁有兩個基調不同的品牌，可以擴大市場、吸引更多消費者上門！」

成功行銷VIZIO的瑞軒科技，早已由小小的研發實驗室，發展成為年營收近新台幣600億元、員工數超過4,000人的大企業，它合縱連橫的結盟策略、務實又懂得爭取機會的經營理念，是它寫下傳奇的秘笈。