能對經濟升級提供助益的新興服務業——企管顧問與租賃公司

臺塑企業是目前國內第一大企業集團，以管理現代化著稱。它的企業繁多，由「總管理處」統負管理之責。

臺塑企業總管理處有一百六十多位企管專家，負責檢討、改善、評估臺塑集團所屬企業的管理方式。臺塑企業近年來在不景氣中仍持續成長，董事長王永慶表示，根據分析，95％的利潤來自不斷加強管理、追求經營合理化的改善措施。

有人說：生產技術的改善，能使企業呈「加法」式的成長；而管理技術的提昇，則能帶給企業「乘法」式的飛躍業績。管理的重要性，已普遍被國內的機關、企業所肯定。

企業之病，多在管理不夠現代化

但從觀念上有所認知，到實際行動，其間還有一段距離。我國卅年來的經濟發展，曾被譽為「奇蹟」；但也因發展太過快速，使大部分的企業都無暇停下腳步來檢討、評估現行的管理方式，發現潛在的問題，及規畫長遠的方向。

因此，當去年經濟部「自動化先鋒隊」欲輔導民間業者，採用電腦、機器人等現代化生產設備時，卻發現國內工業所需解決的問題，仍停留在合理化、標準化等管理層面。而許多企業推行生產自動化、辦公室自動化時，也因管理未上軌道，而困難重重。

幾乎每位專家、學者、政府官員都發出呼聲：要使經濟升級，管理須先升級。

自聘專家不如借重管理顧問公司

「現代企業的問題錯綜複雜，往往牽一髮動全身。因此對任何一個管理問題，均需由生產、財務、市場、人事等方面的管理專家，共同研究，才能找出癥結，擬定改善之道。」交通大學管理研究所教授陳文哲指出：「國內企業絕大多數是中小企業，既無能力、也不必要自行聘用許多企管專家。最理想的辦法，就是借重專業的管理顧問公司。」

廿世紀初，管理顧問業在美國出現，起先多是著重改善生產效率，後漸擴及市場、採購、行銷、人事等範疇。他們認為，企業是個整體，各方面環環相扣，交互影響，如果運轉順利，就能產生企業經營績效。而會反映營運績效的財務報表，即為檢視管理的一項利器。

「美國八大會計師事務所都設有企管顧問部門。」華成企管顧問公司經理陳乃欽說：「會計師在查帳過程中，能發現客戶內部財務系統上的缺失，等於為客戶做了一次『健康檢查』。因此會計師每年為客戶作財務簽證時，也會提出一份企管建議書。」

舉例來說，會計師由財務資料上發現，企業存貨太多，造成資金積壓、周轉不便，就建議客戶改善。而客戶則請企管顧問對此進行研究。

會計師與企管顧問都被稱為「企業醫師」，其中會計師多半為企業做例行的「健康檢查」；管理顧問則為其診治病症，多採專案研究方式進行。

如同醫院一樣，管理顧問公司的規模可大可小。哈佛企管顧問公司總經理洪良浩說：「以美國而言，有擁有上千位專家，能為企業做全面診療，或治療急病、重症的『綜合醫院』；也有專精某項目或行業、規模較小的『診所』，各有服務對象與層次。」

國內業者尚未建立專業性與權威性

企管顧問業在我國出現也已廿多年，目前約有二百家。據業者自己估計，其中稍具規模、營業額較大的，恐怕不超過廿家。

這些公司的經營規模和方式各不相同，但普遍規模嫌小。不少公司是老闆一人獨撐大局。他們絕大部分以辦管理訓練的講習班及出版有關書刊為主；也有的掛名為多家公司的顧問，每天奔波於各工廠、企業間，為其內部員工做訓練。企業診斷多已成為偶爾點綴的副業，通常是接到案子後，再邀集幾位學者專家，臨時成軍。

曾對國內企業顧問業做過研究的行政院研考會副主任委員黃俊英指出：「企管顧問公司開班講習與出版刊物，對提倡國人管理觀念確有貢獻。但企管顧問的工作，畢竟還是應以企業診斷為主，業者宜多朝此發展，才是正途。」

企業診斷業務難以推展，一方面是因企管顧問業本身不夠健全、茁壯，難以獲得企業界的信任；另方面，則是整個社會環境還不能配合。

管理顧問公司本身也有管理問題

管理顧問沒有資格限制，又不需要什麼資本，因此常有人當了一、二年助手，認得一些授課的老師，便「自立門戶」，開起「補習班」，甚至自稱管理顧問。這不但使管理顧問業良莠不齊，有害其職業權威的建立；也因人員流動率大，而使經驗無法累積，素質難以提高。

「寧為雞首，不為牛後」的民族性格，絆住了企管顧問業朝大型化發展的腳步。經營規模不能擴大、專家難以聚集，接到個案時，只得倉促成軍，服務品質自然大打折扣。

「管理專家如何吸引管理專家，本身就是一種管理。」政大教授謝安田說。而管理公司的不能成氣候，本身管理欠佳就是關鍵之一。在這種情形下，又怎能讓企業界信賴管理顧問的建議？

身為中華民國管理學會理事長，多年來一直致力推動管理顧問業發展的財政部長徐立德，因此大聲疾呼：「管理顧問公司應合併經營，增加專任顧問，提昇服務品質，建立專業的權威和規範。」

限制資格與政府委案

洪良浩認為，建立企管顧問專業權威最快速、有效的辦法，是限制企業顧問的資格。

在美、日等先進國家，必須通過嚴格的考試，才能成為管理顧問師，有如律師與會計師，具有專業的權威性。洪良浩建議由考試院舉辦這種考試。

在國外，許多顧問公司開始時都是靠政府機關委託的研究案，以支持營運及累積經驗，慢慢發展成氣候。而我國官方的專案計畫，常委託外國公司進行，雖有時也有國內業者參與合作，但並不多。業者普遍認為：政府將計畫包給外國公司時，不妨明定國人參與的百分比，藉此促成業者與國外大公司合作，以得到學習、觀摩並累積經驗的機會。

從另一個角度來看，國內企業的發展，亦尚未達到廣為利用企管顧問公司的程度。

以美國為例，大部分企業的經營權與所有權已經分開，董事會常委託顧問公司超然、客觀地評估企業的營運情形。

向銀行貸款而經營不善、無法如期還錢的企業，銀行也常以債權人身分聲請接管，然後委託企管顧問公司代為經營，使其起死回生。代管合約上明定代管年限、屆時應達成目標與顧問公司應得之酬勞。通常企管顧問公司的酬勞係抽取盈餘的百分比，若未達合約上的標準，則須負賠償之責。

經營與所有權未分，企管顧問打不進去

國內企業的經營權與所有權，大部分仍為合一狀態，且多為家族企業，組織較不健全，多少都有「不可外揚」之事，因此排斥企管顧問，寧可將管理專家聘為本身的幹部。

而且國內企業尚未普遍建立「請顧問做研究、評估，是種值得的投資」的觀念。營運狀況良好時，覺得不需要請教顧問；情況不佳時，又限於經濟條件，請不起顧問。

自然還會有另一種心理，就是覺得：我自己的公司（或是我經營這個公司已經十幾年了），內部如果有問題，外人會比我更清楚嗎？這些盤根錯節的問題，他們不可能瞭解透徹，提出的建議怎會適切、有用呢？

「這是因為國人尚未習慣利用顧問公司，也不懂如何與顧問相處。」合眾企管顧問公司合夥人之一的張紀恩說：「顧問的角色就貴在立場客觀，但他既非萬能、也不是企業經營的指導員，而是與企業主站在平等地位，雙方一齊貢獻所長——以顧問的專業知能與企業主對企業的全盤瞭解，互相截長補短，為企業找出問題、解決問題。」

因此，顧問工作的良窳，一半取決於企業的合作態度。

找出問題，改變計畫

企管顧問承接專案後，首先與公司的領導階層溝通，並透過分析組織結構、財務報表等，深入問題，以找出重點所在。

例如：某公司認為人手不足，打算添人，請企管顧問公司做人力規畫研究。後者分析後發現，該公司人手應已足夠，問題在作業流程安排不當，無法使每個人發揮全力，因此有人手不足之感。企管顧問公司於是建議客戶改進作業流程。

客戶如接受建議，即應派出一組人與企管顧問一起工作，一面作為顧問諮詢的對象，同時也瞭解顧問工作進行的情形。研究結束後，這個小組亦負起推動執行的任務。

研究進行的方式，視專案性質而有不同。

以企業內部的人事、總務、生產、資材等的流程管理來說，企管顧問首先要訪問企業內部人員，聽取他們的意見，並詳加記錄，經過整理，規畫出一套可用來處理業務的表單。

表單管理效益高

「企業內部管理，其實也就是表單管理。」曾在臺塑公司服務廿一年、現任臺育企管顧問公司董事長的伍朝煌說：「表單的處理流程與份數應恰到好處——能達到制衡的效果，無漏洞產生弊病；又不會轉折多處，造成行政上的負擔。此外，某項制度或某樣產品改變時，表單內容要隨之改變，流程與份數亦跟著調整。」

舉例來說，有些經理人在會計方面最不在行，因此對帳目處理特別審慎，每筆開支都要會過許多單位，經各部門主管審核認可，才能安心。而事實上，這些人中可能大部分都不懂會計，也不完全清楚其他部門的業務，帳目看了也是白看，徒然增加公文旅行、降低工作效率。而且可能大家都認為，若有問題，別人自會發現，於是責任分攤，反而找不到真正負責任的人。

這時，企管顧問可以為其研析，那些人必須看，才能「防弊」，那些人看過又能「興利」，規畫出某種帳單（表單內容）應按何種順序（流程），給幾個人（份數）審查，最為有效。

「表單必須不斷檢討，才能有效發揮管理功能。因此在顧問工作結束後，企業內必須有推動小組，隨時修正表單的流程、內容與份數。」伍董事長強調。

書生之見不管用？

有關企業對外的策略，如行銷管理、投資可行性研究等，企管顧問除與內部人員溝通外，還要訪問它的上、下游業者，並向政府機關、研究機構、徵信所等單位蒐集資料，或進行市場調查等，「企管顧問由於訊息來源廣，且能客觀、超然地看問題，有時對某行業僅需接觸一、二個月，即能抓住要害。」張紀恩說。

研究結束，最後要提出報告。經常有客戶抱怨，花了數萬、乃至數十萬元，只得到幾頁報告，而且往往其中還有許多建議太過理想化，忽略了企業本身的條件與所受的限制，幾乎不可能照章執行。

「目前國內企管顧問公司所提出的建議中，客戶真正採行的恐怕不到一半。」企管顧問業者都承認。

「有些建議確是比較理想化，我們也知道企業不可能採行」，陳乃欽說：「可是我們總要讓他知道，理想的情況應是如何，也好有個長程的努力目標。」

採不採行在一念之間

洪良浩則指出：「有些被客戶認為他們本身受到侷限，無法去改變或改善的弱點，其實正是它的致命傷。」他警告說，若不及早排除萬難，採行改善措施，最後吃虧的還是客戶本身。

在診斷過許多企業的管理顧問看來，國內企業管理上的最大問題為何？

「人事難以擺平」，張紀恩指出：「國內企業大多不脫家族經營型態，太注重人情，欠缺制度。沒有好的執行者，再好的措施也是枉然。」

另一個問題，則是國內企業多半比較短視，不注重長遠的發展。「中華企管」董事長李裕昆，經常勸客戶應不吝投資進行研究、開發，但採納者並不多。

企管顧問業已漸被看好

近幾年來世界經濟不景氣，又值我國面臨經濟轉型的過渡時期，許多企業陷入苦撐局面。工、商界逐漸領悟，憑直覺做判斷，及一味埋頭苦幹的經營方式，已不足應付今日變動快速、競爭激烈的經濟局勢；加上愈來愈多的企業家第二代接棒，他們多受過較高的教育，有較新的觀念；這些都使得許多工商企業有興趣與企管顧問打交道。

以目前情況看來，儘管企管顧問公司所受到的信賴和尊重還不夠，提出的建議案也未見得都被接納采行，他們本身也有管理上的問題，但普遍說來，他們的營業額仍然在快速增加中，有意找他們「顧問」一番的企業主已愈來愈多。

受到這些鼓勵，不少企管顧問業者本身也在自立自強中，努力提昇服務品質。

要想卓然成家並不容易

但要使企管顧問業發展成氣候，還需有更多具專業知能與經驗，並懷抱高度工作熱誠的人投入。

企管顧問工作相當複雜、辛苦，而且業務對象是「人」，其中所牽出種種人性上的問題就更加難纏。從業人員得隨時面對新問題、新挑戰，因此須不斷學習、進修，才有能力「過關斬將」。若沒有極高的興趣與熱誠，實不宜加入此行；即使加入，恐怕也會半途而廢。

一般認為，具企管碩士學位、再經十年歷練，不僅有專業能力，並累積豐富經驗，且能瞭解人性、體貼人情了，才能成為獨當一面的好顧問。

「我已用盡全力，還是救不『活』它，那時我覺得自己也要死了。」一位美國的企管顧問，曾對徐立德部長說起處理一個案子失敗時的心情。徐部長深受感動，他說：「國內的業者，如果也能對工作、對診斷對象用情如此之深，企管顧問業必有發展。」

除了企管顧問業，另一項對我國經濟發展有重大影響、前途也頗被看好的行業是：租賃公司。

融資性租賃與營業性租賃不同

租賃業可分為營業性租賃與融資性租賃兩種。

營業性租賃如租房屋、汽車，由出租人自行購置，租予不特定的承租人。

現在一般所指的租賃業，是指融資性租賃。由承租人（客戶）選定機器，與供應商談妥價錢，然後出租人（租賃公司）出資購入，長期租給承租人使用。在合約期間，雙方不得解約。

融資性租賃公司於一九五○年代出現在美國。當時，韓戰刺激景氣繁榮，企業亟需增加生產設備；但美國政府為防止景氣過熱，採取金融緊縮政策，銀行融資不易。租賃公司具「融物」的功能，能滿足企業需求，因此發展迅速。

租賃公司所需周轉、運用的金額極高，一般都須有金融機構支持，等於銀行融資給租賃公司，租賃公司購置機器，再融物給承租人。

一九六三年，融資性租賃業傳至日本，也一樣發展迅速。一九六四年日本的租賃契約總額為四十億日圓，到一九八二年突破二兆圓大關。十八年間，成長了五百倍。

先進國家租賃業分工精細

在美、日等先進國家，融資性租賃方式已普遍為工商界採用，成為經濟活動中重要的一環。投入的業者多，彼此競爭激烈，必須有特色才能生存，促使租賃業朝專業化方向發展。

例如：日本的租賃業分工極細，租賃標的物除機器設備外，還有餐廳裝潢或辦公室隔間租賃等。

由於採專業化經營，因此每家租賃公司對自己營業範疇內的有關事務都極能掌握，例如專營紡織設備租賃的公司，對紡織機器、紡織業概況、紡織廠管理上的種種問題，都很瞭解，眼光極準，常可大批購進設備，使成本降低，再以價廉為號召，開發客戶，與傳統由客戶指定設備的情形不同。

此外，租賃公司也擁有企管專家，給予客戶經營、管理方面的建議與指導，既是提高服務層次，也對客戶經營情形一清二楚，降低租賃風險。

我國正值工業轉型期，企業界亟須添置新設備。但我國企業絕大多數是中小企業，組織較不健全；加上銀行多為公營，作風保守，企業貸款困難。租賃公司藉「融物」的形式，達到「融資」的效果，因此很受企業界歡迎。

以企業有無發展潛力為租賃依據

租賃公司係營利事業，必須爭取客戶，因此對客戶審查沒有銀行嚴格，「我們較不注重擔保品及保人。是否進行租賃，主要以企業有無發展潛力為依據。」國泰租賃公司董事長曾金學說。

據統計，國內租賃公司的客戶，85％以上都是中小企業，平均契約額為四百萬元。租賃標的物絕大部分是生產設備，其次為事務設備，以電腦為主。

但也由於審查較鬆，且客戶常無實值的擔保品，租賃公司所擔的風險頗大。為降低風險，租賃公司除加強事先的審查、徵信功夫外，也儘量縮短租賃期間。

目前國內租賃公司的營業方式，仍停留在被動地購買客戶選定的機器、再租給客戶。客戶有的係向租賃公司主動申請，也有的是租賃公司透過機械供應商或其他途徑開發而來。

敲定租賃前，租賃公司要先至客戶處看廠，瞭解財務情況，進行徵信，並分析該企業添置此設備後，生產力會提高多少？產品市場如何？……若認為該企業具有發展潛力，營收足以負擔租金，即可進行合作。

縮短租期以降低風險

事實上，從對客戶的事業進行瞭解，至分析新設備加入後的效益，均屬企管顧問的工作。但國內租賃業尚未發展到擁有專業的企管人才，因此多由業務員負責。實際的情形是，業務員的層次多半及不上專業企管人才，因此對全局的瞭解、分析，及對未來的展望、規畫，多半力不能勝，因此不能提供進一步的服務。

目前國內租賃公司為降低風險，租賃期大約為設備法定年限的一半，且多不超過五年，其中又以三年的最多。

將租賃物的成本，加上手續費、利率、合理的利潤及預估的風險負擔，即為租賃總價，由承租人按月分攤。承租人都希望每月所繳費用固定，因此租賃公司皆採固定利率，承租人在簽約後，便預開各期租金票據，交給租賃公司。

合約上通常也會載明，租賃期滿後，承租人對租賃物有優先購買權。因成本與利潤均已算在租金內，故租期屆滿時，多半以該物成本1％的低價，售予承租人。

租期開始後，租賃公司的業務人員約每三個月會到客戶處一次，積極功能是了解還有沒有別的需要，以開發新業務；消極方面則是瞭解並掌握客戶營運情況，以降低風險。

依合約規定，客戶只要有一期租金沒付，即視為全部到期。但因租賃物原是依客戶需要而買，租賃公司取回後也很難處理。因此若客戶因營運困難而遲繳租金，租賃公司多半願意給幾個月緩衝時間；實在無力繳納，再將設備取回，另外尋找承租人。

目前業界秩序混亂

租賃公司的利率高於銀行（現在銀行的中長期放款利率上限為11％，租賃公司則約在18％—23％），因此被視為享有「暴利」，投入者趨之若鶩（有的則為「掛羊頭賣狗肉」），造成秩序大亂。

十年來，辦妥登記的租賃公司已逾九十家，而其中有的是「空頭公司」，有的是地下錢莊的翻版，正派經營的不過卅餘家。

國內對租賃公司開放登記時，並無特別法規加以管理，因此視同一般公司，僅需自有資金新臺幣一百萬元，即可登記。

許多投機者認為，租賃公司具有「融物」功能，性質與銀行類似，而政府對金融事業有管制，早晚會停發租賃公司牌照。因此他們趕在未管制前辦妥登記，以便停發後待價而沽。

有許多地下錢莊也申請為租賃公司，以合法掩護非法，透過機器的租賃，做著放高利貸的行當。

還有的租賃公司因為資金不足，窮則生變——先向銀行貸款，以銀行資金購買機器，租給客戶後，又持客戶開付的支票向銀行融資，且租賃公司還有營業周轉貸款，造成一部機器融資三次的怪現象。

財政部間接管理租賃公司

租賃原是一種極值得提倡鼓勵的行業，不料目前卻呈畸形發展。

因租賃業的資金並非收受存款，故目前政府並未視之為金融業；且先進國家也多將租賃公司視為一般公司管理，因此財經二部經多次會商，決定租賃公司仍歸經濟部主管，也不限製成立的家數，任市場自由競爭，以淘汰經營不善者，也使上述有心投機的分子無法得逞。

租賃公司雖屬一般公司，但因其主要資金來自金融機構，一旦經營發生問題，與其往來密切的銀行必受牽連。

因此財政部於民國六十九年頒佈「金融機構對租賃公司辦理融資性業務授信要點」，七十三年初又加以修正，透過銀行間接管理租賃公司。

今年元月開始實施的新辦法規定：銀行授信對象為實收資本額在新臺幣五千萬元以上的租賃公司，藉以提高租賃公司的自有資本，期使資金不足的游擊業者無法濫竽充數。

而且新辦法規定，租賃公司向銀行融資時，須將承租人預開的各期租金票據背書，交由金融機構代管，以杜絕重複貸款事件。

承擔風險大，利潤不若外傳高

至於經營租賃業是否真的利潤極高？熟悉內情的人都指出，其實沒有外傳的好。

租賃公司的營運資金多來自銀行，亦得支付銀行利息，加上公司本身的營運成本不少，因此利潤不可能很多，賺取的只是居中服務的手續費而已。

並且租賃公司必須承擔風險，除了怕承租人營運不善、不能如約繳費之外，也要負擔銀行利率升降的差額（因租賃公司向銀行融資採用的是浮動利率，而向客戶收受的則為固定利率）。

有人覺得困惑，客戶付不出租金，租賃公司只需把機器設備收回即可，那裡有什麼風險呢？其實不然。生產機器或事務設備固可取回，但取回後的存置頗成問題，而且租賃物當初是針對這個客戶的需要而購進，再租予他人並不容易。如果一、二年租不出去，也就沒有價值了。

「中國租賃」駱總經理建議：「既然肯定租賃業對經濟發展的重要，政府在加強管理之餘，也宜加強輔導。目前租賃因不屬生產事業，業者進口機器時，不能享受獎勵投資條例上的優惠，如關稅減免、分期繳納等，致使成本提高，將影響租賃業的發展。」

財政部長徐立德表示：「政府已針對這個問題進行研究，並準備對健全、優良的租賃業者提供稅法上的優惠。但租賃業也須走向專業化與擴大經營規模，提昇服務品質，除租予所需機器設備外，也應能協助客戶進行生產與管理技術的升級。」

開放外商投資，引進其經營技術

徐部長又指出：「租賃公司還應與國內機械廠商合作，共同拓展外銷。」目前，中國租賃公司已跨出國際化的第一步，去年底於美國洛杉磯設立分公司，專門提供國產機械、租予外國客戶。

為引進先進國家租賃公司的經營技術，也給國內業者一個刺激，以促使他們提昇服務水準，財政部決定開放外商投資設立租賃公司。但規定外商須與國內銀行合資，且外資所佔股分不得超過50％。目前已核准美國通運公司與交通銀行合組租賃公司。

在業者進軍海外行動，與政府輔導、激勵措施中，我國租賃業呈現欣欣向榮的景象。但有一個潛在的問題，卻也不免令人憂心。

目前國內幾家規模較大的租賃公司，資本額都在新臺幣一億九千萬至二億元之間，原因是，按規定資本額超過二億的公司必須股票上市。由於不願上市，使得有些租賃業不在原公司增資，反而另起爐灶，開設關係企業。這種不願上市的觀念若不改變，租賃公司將永遠「長不大」。

應以現代化觀念經營，以樹立典範

租賃公司與管理顧問公司，都是引導國內工商界邁向現代化的行業，但其經營者竟依然避免不掉一人獨大的「山頭主義」。在工商發展、國人觀念進化的情況下，這兩個行業正逢良好的發展時機，能否做出局面，並對促使國家經濟升級有更積極的貢獻，就看業者能否以企業化、現代化的觀念經營，不斷提昇服務品質，以取信於客戶，並為客戶樹立一個良好的典範。