創新服務品牌──聯強國際台灣企業點將錄

幾年前，報章電視上出現一系列大幅廣告：幾個小偷因為偷竊被捕入獄。讓人印象深刻的是，他們竟只偷「聯強貨」，因為即使同一種產品，貼有聯強標誌的就能享有更好的保固和維修，識貨的小偷當然只偷最好的啦。

這個幽默的廣告，其實是聯強經銷商發生過的真實案例，經過媒體大量曝光後，不僅聯強的知名度高漲，而它的大膽與創意，也再一次受到矚目。

聯強靠著超高效率的資訊管理與物流車隊，從接單到貨品送達只要半天，其中每個環節都精雕細琢，耗費心力無數。

一生受用的慘痛教訓

1975年，引進台灣第一顆微處理器的神通電腦公司，為我國資訊產業揭開了序幕。其中擁有英特爾獨家代理銷售權的神通微處理器部門，為了應付客戶之需，又陸續代理了各種電子元件（包括記憶體、電阻、電容等），及顯示器、印表機等週邊商品。之後於1980年獨立成為聯通電子公司，專營各種資訊產品的代理經銷，並由杜書伍接掌總經理一職。

杜書伍回憶，在那個草創時代，台灣的主力電腦業者其實是仿冒跟進日本遊戲的電玩商。由於遊戲汰換的速度太快，電玩機台若不能在最短時間內組裝上市，就立刻面臨沒有人要的窘境，因此鍛鍊出他們對「出貨速度」的極端敏感性。

1982年，政府針對賭博性電玩展開強力查緝行動，電玩業一夕之間土崩瓦解，聯通損失慘重。幸好在董事長苗豐強的支持下，才勉強度過難關，但也從此對「放帳風險控管」和「庫存管理」的重要性，有了痛切的體認。

在當時，沒有獨特核心價值的代理經銷商，夾在財大勢大的國際大廠，和國內的大型製造商之間，經營起來的確是危機處處。例如聯通先後失去了兩大明星商品──日本愛普生印表機與美商旭上（S3）晶片組──的代理權，就幾乎讓公司活不下去。

用「奶媽抱兒子」──代理權動不動就被原廠收回，或是大客戶跳過代理商直接與原廠接上線──形容當年掙扎的杜書伍，最後終於決定不再「屈從」於國際強勢品牌的箝制，而把聯強的定位從仰人鼻息的「代理商」，轉為多品牌、多產品、更開闊自主的「通路商」。

看事情能透徹分析整個大局、做事情卻從極小處綿密入手的杜書伍，是聯強霸業的關鍵人物。近年他將自己的管理秘笈寫成《聯強EMBA》，在網路上公開發送，成為各行各業經理人的最佳參考。

服務的提供者

當然，變革說來容易，但要成功落實，卻需要無比的遠見、勇氣，與細膩的執行力，而這3項特質，正是杜書伍日後最為人稱道的。

在記錄聯強國際崛起過程的《不停駛的驛馬》一書中，與聯強合作多年的台積電董事長張忠謀指出，聯強成功的第一步，就是對自己的市場定位有非常明確而前瞻的認識。在那個「通路商不過就是買貨賣貨、賺取差價罷了」的年代，聯強卻已將自己定位為「服務的提供者」，要為上游的品牌原廠、國內製造商，和下游的經銷商做出最好的服務，從而創造出新一代通路商的新價值。

1990年，聯強轉型之初，杜書伍已看出了未來通路的遠景。當時個人電腦才剛進入10倍速時代，跌價的速度不像今天這麼快，但杜書伍卻已預見，未來資訊產業將越來越成熟，產品價格會快速下滑，整個產業鏈的利潤也會被大幅壓縮。

在這種情形下，只有細細思索每一個環節的每一項工作，並將工作「交給最適合的人來做」，一切力求合理化後，整個產業鏈才能共存共榮。而連結生產與消費的「通路」，正是可攻可守、足以負起多重任務的重要環結，也將會是未來市場上的最後贏家。

服務是無形的，建立服務品牌的困難度比產品品牌高出許多；聯強為此推出許多革命性的服務，終於讓「聯強貨」立於不敗之地。圖為北市民生東路的聯強總部。

觀念革命──開放式通路

為此，聯強第一步思考的，是如何服務自己的下游端客戶──門市經銷商。因為在杜書伍的想法中，與其為了爭取代理權而小心伺候國際大廠，不如先把經銷商這一端經營好；只要經銷據點多、市佔率高，國際大廠當然會願意授權讓聯強代理銷售。

在當時，講到通路業，大家就想到「門市的經營」，像是7-11便利商店或頂好超市；至於配送貨物的物流工作，則外包給貨運公司。但當時聯強規模不大，既無法齊備多種產品讓消費者來店採買，也無法負擔門市經營的龐雜任務。何況開再多家門市，也不可能吃下整個市場大餅。

多番衡量下，杜書伍認為，何不放棄「自己開店」的迷思，專心定位為一個中介者，以開放的態度和最好的服務，不透過大小盤商的層層轉手，而直接和每一家門市做生意，也分享每一家門市的利潤？

為了服務經銷商，聯強堅持不開自己的經銷門市，以免與客戶「爭利」；也不強迫經銷商要簽約保證不去尋找其他的進貨管道，反而逼迫自己必須拿出更好的服務，來維繫客戶的忠誠度。

更主要的變革，則是有鑑於聯強曾經吃過市場瓦解、大量庫存幾乎拖垮公司的慘痛教訓，因此它一反當時大盤商總是「塞貨」給經銷商、讓經銷商抱滿庫存的市場慣例，反倒建議經銷商一定要小心控管庫存，並推出「賣多少，補多少」的支援方案作為配套──不管是經銷商只要一片主機板、一顆硬碟機，聯強都保證送貨！

「賣多少，補多少」的口號動人，但落實起來卻難度超高而且極端不符成本。尤其當時網路和行動通訊還不發達、連電話線路都十分不足，為了應付即時接單、即時備料出貨、帳款與庫存處理，並將貨物在最短時間內躲過交通堵塞、送達經銷門市，聯強投注了無數的金錢和心力，不斷的摸索學習，展現出鍥而不捨的意志力與強勢作風。今天聯強不僅能提供良好服務，而且能將營運成本控管在3％以下，足足比一般通路業者的5-7％低了一半，終於成就了別人難以超越的領先地位。

行動通訊時代，手機故障就等於和世界失聯，足以令使用者抓狂，而聯強大膽推出「30分鐘維修、兩年保固」服務，震撼業界。圖為今年國際資訊展聯強攤位一景。

超強數位神經系統

以「進貨」這件事為例，杜書伍回憶，雖然聯強早在1993年就花了大錢在林口建了一個倉儲物流中心，也自建了一套精準的資訊處理系統，但作業起來仍然困難重重。

因為當時台灣整體的素質不高，上游製造業交貨往往不準時，本來排好明天要送的貨，可能今天就提前送到，或是後天才姍姍來遲。最常見的，則是許多貨車一起在早上11點左右湧進林口中心，大排長龍的結果，有的司機等了3小時還不能下貨，甚至氣得打起架來。

為什麼如此？杜書伍笑說，因為大部分的人做事能拖則拖，要送的貨不會在前一天就先準備好，總是當天上了班才開始找貨、裝貨，結果自然大塞車。後來聯強嚴格要求採取「掛號」制，這個問題才逐漸改善。

在出貨方面，從倉儲自動分類（譬如暢銷品就放在離出貨口較近的架位，以方便拿取）、撿貨裝箱，再以每秒一箱的速度，精確分送到出貨貨車所在的區域（依運送地點分區），整個過程完全無須人工介入。

配送物流作業涉及的細節極端繁瑣，正好適合個性「龜毛」而完美主義的杜書伍。許多小事，別人可能會睜一隻眼、閉一隻眼地矇混過去，但他卻堅持要面對爭議，找出癥結，然後從制度面徹底解決。

例如為了杜絕出貨後經銷商抱怨商品數量不足、雙方爭執不休、員工也遭受懷疑的情況，杜書伍應用了他從賭城拉斯維加斯觀察到的監控方法：整個聯強倉儲系統裝設了上百部攝影機，所有作業員在進行包裝出貨時，都要以標準動作（例如先將手上商品一字排開、再收攏裝箱）讓攝影機清楚拍下數量，一旦發生爭議就調出影帶為證。如此一來，不僅解決了各方猜忌，也成功減少了每年上千萬元的「假性出貨短少」。

LEMEL──來買呦！

經過十多年的操練與調整，目前聯強的林口運籌中心已擴建到第3期，並在台中、高雄加設物流中心，經手的大大小小產品品項高達五千多種，整體車隊規模為130輛，每個經銷點每天可配送2-3次，總計近六千家次，等於每6分鐘完成一次。而聯強車隊素以「剽悍」在高速公路上馳名，為了提升司機們的素質和榮譽感，聯強還一律以「物流服務代表」來稱呼他們。

號稱「全國連線即時接單，半天內送達」的強力運籌與配送系統，是聯強作為通路商的最大優勢。在這個利基上，聯強展開了客製化CTO式的「組裝電腦」生產（依客人指定的元件規格組裝出電腦，有別於一般制式化的品牌電腦），並掛上自有品牌LEMEL；同時也展開它的另一大服務利基──「維修服務」。

早在1990年聯強跨入資訊通路產業時，就有意將「維修」納入服務項目，但反倒惹來經銷商老闆的反彈，因為他們一向藉著替客人做維修來賺取工錢。可是杜書伍不放棄，因為他預測個人電腦會越來越普及、各家產品也會越來越複雜多樣，到時候維修將牽涉到是否有足夠的元件？有沒有舊元件的庫存？維修的品質和速度如何？這些絕對不是一般門市經銷商所能夠應付的。

事情的發展果然如杜書伍所料，資訊產品的維修越來越重要、也越來越困難，而聯強憑藉著物流運籌管理的優勢，早在1997年就標舉「今晚送修，後天取件」的快速維修，讓消費者不至於因電腦故障無法工作而焦急跳腳，也讓消費者採買時開始懂得指名要買貼有聯強標誌的產品。

兩次幸運崩盤

快速維修的優勢，在聯強進入電信手機市場後更發揮了奇效。2000年推出的「手機30分鐘維修，兩年保固」廣告，引發市場震撼，也鞏固了聯強的手機王國霸業。

附帶一提，聯強的手機龍頭地位其實來的意外。原本它只專注在資訊產品領域，錯失了國內手機行動通信的第一波崛起時機。但由於1995年中華電信釋出的0932門號數量遠遠不敷市場預期，在消費者不可能購買空機的情況下，過量生產的手機市場發生了大崩盤。此時各大廠牌代理商和大、小盤商都抱滿庫存，急著瘋狂殺出，竟紛紛找上經銷據點眾多的聯強，讓聯強意外取得了切入市場的有利位置，也帶動業績快速提升。

同樣的情況，在1998年又發生了一次。這次聯強是憑藉著長期累積的數據管理和精準分析，「預見」了即將發生的供過於求大崩盤，在大家都努力囤積時，反其道地警告合作伙伴要儘快出清存貨，結果果然逃過一劫，不僅受害不深，而且藉著協助其他同業去化存貨，又再次擴大了自己的勢力範圍。

入境隨俗，以客為尊

1997年，聯強在國內根基已經穩固，開始拓展國際市場。在此之前，聯強的母公司神達電腦集團已購併美國Synnex公司，並成為聯強的英文品牌。而從1997年起，聯強先後跨足香港、中國大陸、澳洲、泰國等亞太地區；2004年入股印度的第二大資訊通路商雷廷頓集團，並順勢將戰線拉入中東及非洲等市場，形成了今天聯強以亞太市場為主、輔以美洲及印度為「兩翼」的國際佈局。也因為國際化進程順利，讓聯強在近幾年台灣景氣大幅下滑時仍保有亮麗業績。

說起聯強的國際化歷程，每年約有四分之一以上時間在全球跑的杜書伍，也有一肚子經驗可以傳授。

首先是國際化所費不貲，因此他認為要「人口數多的國家」才值得進入；其次尋求當地合作伙伴時，一定要找企業文化和理念相近的，並經過長達一年以上的觀察期才能定案。

尤其通路業是在人與人之間傳送貨品的服務業，人的感覺和文化主導了大部分的成敗。因此聯強在海外的公司一律由當地人當家作主，總部即使派人，也只是輔助性質，以避免發生外行指導內行的情況。

關於入境隨俗、因地制宜，杜書伍的訣竅就是「從當地的水平出發」。以聯強最驕傲的「速度」來說，有些地區生活步調緩慢，準時反倒變成了一種干擾，客戶會抱怨「你送貨送那麼快幹嘛！」這時聯強必須傾聽當地聲音，再透過觀念的傳遞，一步步慢慢協助提升。

加值通路霸業

在國際化過程中，聯強享有兩大優勢。一是它的SOP（標準作業程序）可謂滴水不漏，資訊管理系統也非常完善，外國公司只要將聯強模式「複製」過去即可，省去了人治管理的模糊與無效率。此外，由於聯強在台灣的驚人成就，與它有合作關係的眾多國際大廠，也非常樂於將它推介給國外的經銷商。

「有了國際原廠當『媒人』，我們和當地廠商彼此都可以放心，往往一拍即合，」杜書伍說，例如聯強國際化首站、購併香港子公司，就是透過英特爾的牽線完成的。

展望未來，一向對整體產業發展看得很深很遠的杜書伍，已開始擘劃下一步。就像1988年「聯通」改名為「聯強」時，杜書伍不願意用當時最熱門的「科技」、「資訊」等字眼，反倒選擇了當時並不被看好的「國際」兩字。在他的構想中，只要通路網絡搭建好了，所有的東西都可以在上面賣，將來的發展並不限於科技產品。

如今聯強的通路霸業已成，未來會再端出什麼來「賣」？又會牽動出哪些新的產業革命？各方正拭目以待。