聯盟風該往何處吹？

國內聯盟的策略目標是什麼？這是首先要釐清的。

團結一致，共禦「外侮」

「聯合次要敵人，打擊主要敵人」當然是企業聯手的原因之一，只是在面對全球競爭的今天，不管是外銷為主或內銷為主，國內產業都面臨著來自國際間的壓力，許多聯盟發起人就直指日本、南韓為鎖定的競爭對手，藉此激起同仇敵慨的聯盟情操。

立隆電子董事長吳德權就是有感於「大敵（日、韓）當前，我們還在自己打自己！」而有電解電容器的聯盟構想；統籌高畫質電視研發的工研院電通所趙子宏副組長也強調，高畫質電視聯盟固然有很大、很長遠的企圖心，但「幫助被日貨打得節節敗退的國產家電廠重新提高市場佔有率」，是最直接的目標。

預計明年要輔導國內中小企業加速結盟的全國工業總會業務組副組長施永佑也以青梅（蜜餞）為例：日本的蜜餞貨源百分之八十左右來自台灣，照理說台灣業者有足夠的本錢取得優勢，可惜大家不團結，整個產業仍讓日本宰制、予取予求。

「每個加入聯盟的企業當然都有自己的策略考慮，但台灣整體產業的遠景仍應重於一切。」燈飾聯盟鄭鈺璋曾召集四十餘家廠商，組團去大陸廣東惠東地區籌設「專業加工區」，一切都企劃完成，最後卻因顧慮「這一走，會帶走台灣燈具業一大半實力」，以及「去大陸不出幾年，技術就會被他們吸收、超前」，所以忍痛剎車。

當然，現在看到業者終究還是零零星星的各自去大陸設廠，鄭鈺璋也不免懷疑自己的遲疑是對是錯。但不論去或留，「聯盟的最大目標還是要提昇自己產業的國際競爭力，而不是為了眼前生存容易而放棄大原則」，鄭鈺璋說。

共買共銷何其難

其次，目前國內製造業廠商的聯盟，絕大多數都偏重在研發，而在採購、行銷方面則少有成功案例。

一方面固然產業升級是當務之急，而且傳統產業所需的中級技術其實並不難，只要投資就會有成果；另一方面，政府為了鼓勵研發，對這類聯盟的補助總是特別「慷慨」，而且還有規模龐大的工研院做支援，聯盟難度不高、成果又可以預期，對業界自然是極大的誘因。

至於聯合採購和聯合行銷，問題就多了。「每家的規模不同、成本計算方式也不同」，郭家電子總經理郭滄隆指出，例如元件的採購：「我買一千個和你買一百個都拿到一樣的價錢，怎麼公平？」或是採購回來，發現其中某一樣式、某一規格的東西做出來的產品特別好賣，原來沒預先訂購的也要臨時來「搶」，結果自然不歡而散。

至於共同行銷，不管是共同底價的訂定，或是行銷費用的分擔，都會是大問題。

目睹第一代筆記型電腦聯盟廠商殺價競爭慘狀的工研院電通所王錫成經理指出，台灣廠商訂價是採「成本導向」——「只要對方開價比我的成本高五毛錢就賣了」，而成本計算各家不同，因此比合理訂價低了四成、五成的「血本價」都可能「冒」出來；反觀日本廠商訂價是採「市場導向」——「我的價格要怎麼訂才能維持市場秩序？」，大家都有這樣的共識，違背原則、打亂市場價格的人就會被公會制裁、逐出市場。當然這對消費者就未必有利了。

成套銷售，互不衝突

郭滄隆則指出，協定價格，對內銷市場或許不難，但以產品生命週期甚短的電腦外銷來說，「國際市場的價格三個月波動一次，要等協商好再賣，早就過了三個月了！」他不諱言地指出，國內廠商特別有「不管大賺小賺，早早錢拿到手最重要」的心態。「大概是中國人幾千年來都在動盪離亂中過日子，不安全感特別深吧！」郭滄隆說。

目前要想行銷聯盟，找尋產品「相關性高、替代性少」的廠商進行聯盟是一條捷徑。例如做手工具的南投義成企業，在前幾年曾聯合做鎚子、鉗子等不同產品的八家廠商，將產品設計成一整套，成套銷售，成效相當良好。

此外，鄭鈺璋在「輸歐共同體」失敗後曾想以日本行之有年的「母雞帶小雞」——由大廠領軍，和小廠做垂直整合的方式去開拓日本市場，但後來發現國內大廠不但不願提攜小廠，反而「以大吃小」，獨佔訂單，因此目前改利用聯盟燈飾加盟店的行銷體系為主導，進軍日本。

不要協調，只要「領導」

領導人才缺乏，則是國內聯盟的另一大障礙。

台灣中小企業多，反映出國人「愛當老闆」的一面，而在聯盟中，大家都是「老闆級」、大家都有出錢，結果「誰也不服誰」。郭滄隆指出，在聯盟中，大家一來怕負成敗責任，二來有自己的事業要照顧，都不願意「出頭」當領導人，都自稱是「協調者」。於是任何人提出一個意見，就會招來一大堆人反對、爭論，「參加聯盟沒成果，白花錢倒是小事，時間浪費才可惜！」郭滄隆說。

工業局長王覺民也指出，在國外擔任聯盟領導的，往往是同業中退休的企業家，或是公正的會計師、專業經理人等，有聲望、和業界關係深厚、有時間可以服務之外，最重要的，是「要有超乎利益糾葛的獨立身分」。如果由這樣的人指揮企劃、負起全責，其他的人聽命行事，說不定可以省掉無謂的紛擾、提高聯盟成功的機率。

當然，領導人既然要負責，就應有「權力」，這就牽涉到聯盟合約中「罰則」的訂定。中小企業處處長施顏祥指出，一般人在聯盟初期，都強調善意，強調互信，認為訂罰則太「傷感情」，但說穿了，「大家還不是各有心思。想反正將來不合意，隨時退出就好了，何必訂罰則來罰自己？！」

罰則之外，對未加入聯盟的廠商侵犯聯盟廠商利益的時侯，就應由同業公會發揮仲裁力量。「國外的公會很有權威，會員有剽竊、仿冒、惡性殺價等行為，都可以出面制止」，鄭鈺璋感慨地說，而台灣的公會數目雖是「全世界最多的」，卻是又小又零散，無法發揮作用。

聯盟要走「法制化」

此外，國內聯盟才剛起步，包括法令制度及觀念改變等大環境的配合還不夠，也阻礙了聯盟的未來發展。

「很多人認為中國人的民族性就是無法團結，我很反對這種說法」，施顏祥指出，國內企業「分工合作」的精神一向很夠，例如一張訂單急著交貨，所有的零件廠都會幫忙趕工。如果不幸遭到退貨，這分損失也是由大家共同分攤。再說，日本的中小企業總數將近六百五十萬家，若以人口比例來說，其密度還高過台灣，而德國也差不多。「可見『寧為雞首』本就是人類的天性」，施顏祥比喻，「只是別人的小雞三五成群、井然有序，我們的小雞卻做不到。」

為什麼做不到？「法規沒有配合是最大原因」，施顏祥指出。以日本中小企業的「協同組合」來說，日本政府明文規定四家以上的企業組合，可以享受優先貸款、減免稅賦等各項優惠，而單一企業獲得政府輔助的機率就小很多。日本目前有四萬七千個這樣的「組合」，正是政府以利相誘的成果。

反觀我們，「聯盟」一詞雖然時髦，卻始終停留在理念、討論的層次，例如日本的「協同組合」是一種正式組織，少了可分可合的彈性；美國分分合合的「策略聯盟」成功的案例又多是中大型企業間的聯盟，不見得適合國內的中小企業。

聯盟「模式」未定，定義不明，法令的配合也不知要從何著手。而一些現行的法規，則不但無助於業者聯盟，反倒還成為聯盟的障礙。

譬如「合作法」規定，合作社的成員只能是自然人而不能是公司法人，也就是只准「人合」而不准「資合」。這當然是為了預防造成「托辣斯」集團，但如此一來，無異否定了聯盟組織向銀行抵押貸款的可能，影響相當大。

此外，新制訂的公平交易法中，對各種企業合作行為都要求「事先報備」。然而，企業聯盟本就著重分分合合的彈性，有的時候還有秘密進行、不願公開的考量。因此，如何在「公平法」之外，另外訂定企業合作的規範，也是當務之急。