淘汰郎石滋宜

石滋宜不是一位常常曝光的新聞人物；但在台灣產業界，「石博士」的名號，卻和趙耀東、王永慶一樣響亮。因為——「石博士幫助我們脫胎換骨，起死回生」，二年前每月還虧損新台幣三百萬，現卻淨賺一千萬，並已躍為國內最大外銷傢具工廠的大通藤業總經理謝貞德說。

會這樣告訴你的，不只大通一家。

石滋宜在民國七十二年自加拿大回國，帶著自動化服務團南征北討。三年來，共輔導過一千餘家廠商，提出四千二百餘件改善案。最近，因幸福水泥廠自動化節省鉅額成本之事遠播海外，連印尼一位水泥業僑商，也考慮以整廠輸入方式，向國內購買這種產能更高、價格更低的自動化設備。

這些成果，總算不枉費石滋宜與妻兒長年分離所付出的代價。

「回來是個痛苦的決定，我卻不能不做」，石滋宜勾起了無限回憶。

到了晚上，當煙灰缸塞滿煙蒂，兩人都疲憊不堪時，「趙鐵頭」使出了最後的激將法：「你不回來？這塊土地你是土生土長的，我這個老頭子是從大陸來的，我都還在管，你不能放棄呀！」 中國人喜歡含蓄，你犯了錯不會直講，因為要給大家留面子。於是拐彎抹角繞著講，可能到最後還是沒說。 秉持著傳教士摩頂放踵的精神，石滋宜到處演講，傳播「福音」。（張良綱）

台灣將成夾心餅干

廿三年前，石滋宜由台北工專畢業。服完兵役即赴日本東京大學攻讀材料科學，獲得博士學位，接著舉家遷往加拿大，在奇異公司任職。這段期間他雖身在海外，卻一直很關心國內的情況。

早在一九七八年，石滋宜就注意到：台灣的外銷市場雖呈一片蓬勃，但產業結構仍停留在勞力密集的階段。一旦工資上漲，印尼、馬來西亞等較落後國家的競爭腳步立刻逼近；先進國家則開始發展工業自動化，將來可完全利用機器代替人工，就不需以OEM方式，在海外找尋低廉的人力了。

在這兩股力量上下夾攻之下，台灣要開拓未來工業生路，也只有漸漸改變產業結構，朝自動化邁進。

當時，台灣聯亞與奇異公司合作，設廠製造發電機，也讓石滋宜耿耿於懷。他認為，以國內技術的進步，只要台灣機械公司、中國造船公司、中國鋼鐵公司三家大規模的國營企業合作即可；這種沒有市場的重工業，實在不應另外設廠，「這是一種浪費！」石滋宜痛心地說。

滿懷著期望，石滋宜在民國七十年回國和政務委員李國鼎見面，他剴切陳析這些情勢，並建議國內推動自動化，而他，願意幫忙傳播觀念。

生產力運動「好，還要更好」的海報，連高雄鄉下的公車上都能看到。

鐵頭施磨功，石頭也點頭

此後兩年，石滋宜幾次回國都馬不停蹄到處演講。他對當局大力遊說，使行政院通過八年自動化計畫，並建議經濟部運用政府經費，成立服務團，提供廠商免費輔導，以加速自動化。

當時經濟部長趙耀東對石滋宜的建議，大有深獲我心之感，但他面臨的問題是：服務團要由誰來帶呢？

觀念、技術、經驗都是一流的石滋宜，當然是最佳人選。但他只打算「紙上談兵」，談完還是要回加拿大的。

趙耀東深知「三軍易得，一將難求」，便以三寸不爛之舌反過來遊說他、展開了「水磨功」：早上請他吃早飯，中午請他吃午飯，晚上請他吃晚飯，不斷「嘮叨」著：「你在國外做得再好，也只是工作，很難說是事業。」

「你若接下這個重任，全國的工業會因你而改變，在歷史上，有很大的意義！」

「這是挑戰，收穫不是金錢能夠買得到的！」

石滋宜卻有他的苦衷。當他還在日本東京大學念博士時，就替日本新幹線的車軸研究出疲勞破裂原因，因而一舉成名。他之放棄在日本的基礎，移居加拿大，只是要為下一代找一個理想的生長環境；日本、台灣，甚至美國，都太緊張了。而國內應酬「花樣繁多」，不像海外生活單純，則是石太太不願丈夫回國的原因。

石滋宜本以為趙部長折騰了一天，應該會死心了。沒想到第二天又照樣來了一遍。到了晚上，當煙灰缸塞滿煙蒂，兩人都疲憊不堪時，「趙鐵頭」使出了最後的激將法：「你不回來？這塊土地你是土生土長的，我這個老頭子是從大陸來的，我都還在管，你不能放棄呀！」

號稱「石頭」的石滋宜憶起當時感受：「我給他說得真不好意思，只有答應下來。太太那邊，再打電話解釋吧！」

不合理的生產流程，會使半成品到處堆積，耗費搬運的時間與人力。（張良綱）

行動年的大行動

石滋宜回加拿大向太太爭取到兩年期限，立刻匆匆忙忙返國，趕在「行動年」的第一天展開了工作。

當時輿論對國內推動自動化並不樂觀。一般認為，國內工廠多是中小型，產品樣多量少，並不適合發展自動化。有家報紙甚至預測：「沒有成功的可能」。

手上只有五個兵的石滋宜，並未因此氣餒。他認為，所謂「不可能」，只是以前沒有人成功過；只要動腦筋研究，一定有可行的方法。

他開始旋風般由北到南，橫掃台灣各地申請輔導的廠商。這些工廠中，有的是聽過他演講而向經濟部提出申請的；有的是聽了其他老闆的推薦而加入的；還有更多是看了成功案例的報導而跟進的。服務團也因業務日重，迅速擴增至一百多人。

石滋宜究竟做了些什麼，使得服務團能有今天的成績？

「他從不鼓勵我們花大錢買設備，而是從觀念做起」，全興工業董事長吳聰其說。

參觀工廠時，石滋宜先看那裡「不合理」，再抽絲剝繭，找出源頭來解決。過去一般工廠多把同一功能的機器放在一區，工人做的半成品直到把走道都堆滿後，才運到另一區繼續加工。

這種方式大家一直習以為常，石滋宜卻告訴他們：搬來搬去只在做一些沒有必要的工，並未增加產品附加價值；而且搬運過程中還會增加產品碰撞機會，提高不良率，工廠也因此凌亂不堪，這都是「不合理」的。

以輸送帶自動搬運，不但廠房整潔，工人也更有效率，這是大通藤業工廠改良後的實況。

牛頓與蘋果

解決問題的辦法很簡單，並不需多花一分錢。石滋宜只教他們把機器位置重新調整，依照工作的流程順序排列，材料便能從第一步開始，流暢地製造出產品來。

此外，為配合台灣多樣化的生產型態，沖壓材料的模具必須常常更換。但過去，上模具的螺絲大小、長短不一，更換過程複雜又費時。石滋宜使其規格標準化，便達到「快速換模」的目的。

經過合理化之後，效率立刻增高。以全興工業為例，換模時間從一九四分鐘降為三分鐘，提高了六十二倍，總投資在三個月內就回收了。

這些「化繁為簡」的道理，看起來並不複雜，為什麼過去沒有人想到呢？

「這就像牛頓看到蘋果掉下來，會發現地心引力；而我們看到掉下的蘋果，只會撿來吃一樣吧！」全興工業副總經理吳崇儀幽了自己一默。

石滋宜的「武器」，不只是他見人所未見的頭腦、精而博的知識，更是如傳教士般的精神。

他看工廠時，往往一走幾個小時，回到工廠辦公室後，又立刻開會討論，把合理化的觀念，像傳福音一樣告訴廠商。中午大家叫來便當，一面吃一面談；晚上回旅館後，還要召集組員，把遭遇的困難拿出來討論，直到找到最好的方法為止。

他常常告訴大家：成功者永遠有一個解決的辦法，失敗者永遠有一個逃避的藉口。因此，不要把所有的智慧，拿來強調困難的深度。（張良綱）

配合是成敗的關鍵

根據統計，國內推動自動化成功的比例高達百分之八十九，但為什麼還是有不少失敗的例子？

「老師教得再好，學生不努力也不行呀！」吳聰其為「老師」說話：「一個班，總有第一名，也有不及格的。」

石滋宜教廠商「捕魚」，而不是「給他們魚」，終於使國內工廠漸漸改變了觀念，由合理化、省力化，而逐步邁向自動化了。

然而自動化服務團做得再好，畢竟只是一個臨時組織，自動化還有漫漫長路要走，石滋宜也有回加拿大的一天。如何培養人才，接下棒子，便成了他念茲在茲的大事。因此一年前，當繼任的經濟部長徐立德請他接下「中國生產力中心」的總經理一職時，他答應了。

生產力中心不比自動化服務團，是個有廿九年歷史、已漸呈僵化的組織。石滋宜為了使它恢復活力，上任後第一件事，就是請六位經理級的高級主管提早退休。此舉引來各方壓力，石滋宜也備受「冷酷」之評。

妻子與兒女，是石滋宜最大的精神支柱。瞧十七歲的兒子，是不是已有乃父之風？（石緯建攝）（石緯建攝）

打破人情與面子

「我回來不是為做官的」，石滋宜充分表現了他的「石頭」精神。因為他知道，這個組織的目的在什麼地方。與這目標不合的，就應該忍痛犧牲。他告訴全體同仁：「我們必須跑在別人前面；如果我們自己的生產力比別人低，要求別人提高，根本是不可能的。」

為了建立新的企業文化，他每月都要集合全中心人員，開一個「又臭又長」的會。「長」，是因為會議動輒四、五個小時，「臭」，是由於每個人都要把錯誤拿出來公開討論。

生產力中心開始採用電腦作業後，工作人員仍漫不經心，常把錯誤的資料輸入電腦。石滋宜認為，這根本就浪費了電腦。在一次周會上，他拿了一張差旅費報表，當著大家的面把它撕成兩半。

一開始，造成錯誤的人都很難堪。

「中國人喜歡含蓄，你犯了錯不會直講，因為要給大家留面子。於是拐彎抹角繞著講，可能到最後還是沒說，就乾脆在組織規章塈豸@條，你下次就不能再犯了」，生產力中心專案管理處經理萬以寧說：「石滋宜不這麼做。他檢討錯誤，只是要大家從實例中知道什麼是對的，什麼是錯的，讓全中心很快產生共識。因為我們輔導廠商時，會碰到各種問題，不可能來一百個問題，才教一百種解決的辦法。只有用最單純、放諸四海皆準的原則來應變，才能有效率。」

這個原則，就是「誠」。

在生產力中心，只要態度是誠意的，即使做錯了，石滋宜也會為同仁一肩扛下。

他的秘書胡海音記得，有一次她把石滋宜的行程表弄錯了。約好的單位等了兩個小時，打電話來找人時，石滋宜已在另一個地方開會，趕不回來。事後，石滋宜親自打電話向那個單位道歉，說完全是他自己的疏忽。

「我當時真的很感動，心想這種老闆可以死心蹋地的跟了」，胡海音說。

論語活過來了

只有一件事，是石滋宜絕對不能原諒的，那就是「不誠」。

「在生產力中心，No Excuse（沒有藉口）」，石滋宜認為：「講藉口並不能把下次的事情做得更好。」

發現有人在辦公室玩「政治把戲」，石滋宜更是毫不容情。「把聰明花在這方面不是很浪費嗎？不如把精神放在工作上，會有更好的表現。」

連石滋宜自己都承認，他這時候可是「不夠厚道」的。

「容易激動大概是他最大的缺點」，萬以寧表示：「但激動是價值觀的強烈表現，能加速價值觀的建立。」

金屬工業發展中心經理谷崇實也說：「他的脾氣對他自己很不好，他不知因此吃了多少虧；但對社會來說，我們需要這樣敢說真話、敢做真事的『真人』。」

石滋宜這樣苦心建立生產力中心的企業文化，是因為他總有一天要離開；但只要同樣的精神長存每個人心中，組織的運作，並不會因他的去留而產生變化。因此，他培養人才，重點不在技術，而是觀念與熱忱。

他再三告訴同仁，一個人要為他人利益著想，才會獲得更多。譬如做一個經理人，要有培養部屬的胸襟，每一個人都不斷成長，組織才會進步。

成功的另一項秘訣，是享受工作本身的樂趣，不要期待別人的掌聲。否則，若是別人不鼓掌，就會後悔付出。一旦失去後續力，就不再發揮自己的潛能了。

「一開始我很不以為然，因為我到這裡，是希望藉著輔導廠商，來磨練自己的專業素養的，所以把他那套大道理當作耳邊風」，萬以寧說：「但後來，我從大家對工作充滿了宗教般的熱忱中，看到公民課本、論語上的東西，活生生地跑出來了。」

培養人才是農業

工作不可能一直都是順利的，尤其國內大環境還有許多制度無法配合，難免會遇到挫折。

「就是因為有困難，才需要我們來這裡做啊！」

他常常告訴大家：成功者永遠有一個解決的辦法，失敗者永遠有一個逃避的藉口。因此，不要把所有的智慧，拿來強調困難的深度。

其實，石滋宜也有過一次嚴重的挫折感。

他認為生產力中心是一個最好的學習環境，每個人一年接觸所涵蓋的面，要比在單一公司做十年還多。因此，他希望每個人都把握機會，儘量學習，成熟後像種子一樣，散播到民間企業，獨當一面。他認為，生產力中心應是「培養菁英的搖籃」。

但是他失望了——並不是所有的人都成為人才，還是有人怎麼教都不長進。

「他非常痛苦，無法接受，甚至懷疑他留在台灣幹什麼？那幾天都『閉關』不見人」，胡海音說：「可是後來竟高興地說他想通了。」

原來石滋宜在閉關時讀書，書上說：培養人才不是工業，因為工業的產品每個都一樣；培養人才是農業，農夫撒下種子，有的發芽，長成大樹，有的卻永遠埋在土裡。做主管的責任，只是替它除草、施肥，提供一個良好的生長環境而已。

「頓悟」之後，石滋宜更豁達了。

「淘汰郎」的故事

生產力中心是要提高全國生產力的，所以本身一定要成為表率。石滋宜對同仁的要求是：速度快，還要品質高。像建立電腦化作業系統，在別的地方要花三個月，石滋宜只給同仁一個半月的期限。

做不出來？動腦筋啊！

「他自己的速度非常快，他也以同樣的速度要求我們。」萬以寧說：「動作慢、反應慢的人，只有利用晚上加班、假日加班，拖得慘兮兮的。」

但有苦勞，並不表示有功勞。若是品質不好，石滋宜還是會打回去重做。

「我們喊出『好，還要更好』，做為生產力運動的方向」，石滋宜說：「若別人看到我們做出來的東西並不好，豈不要嘲笑我們？」

在這種嚴格的訓練下，生產力中心幾乎每個人都快速成長，但是也賠上了很大的代價：一是休閒娛樂，另外，就是婚姻生活了。

生產力中心裡沒結婚的小伙子，忙得沒時間交女朋友；結了婚的，則沒時間陪太太。他們稱自己是「淘汰郎」，因為另一半對他們過於熱中工作相當不滿，都快把他們「淘汰」了。

石滋宜自己也好不到那裏去。

兒子曾說他是「兼差爸爸」，對太太而言，他又何嘗不是「兼差先生」呢？當初回國時，石滋宜答應太太只留兩年，但工作還沒告一段落，生產力中心企業文化還沒完全建立起來，他不能一走了之，只有一延再延。今年，已經是第四個年頭了。

長年分開的夫妻，必須更細心經營情感。有一年石滋宜回台灣之前，告訴太太要帶一樣禮物回去送她。結果回加拿大後大顯身手，做出了漂亮的豆花、油條，只因為她好久沒吃到故鄉的口味了。

幼吾幼以及人之幼

對孩子，他更是愧疚。石滋宜的一兒一女現在在高中、初中就讀，正是最需要父親的時候，而他卻跑到台灣來教育別人的子女。每當想家打電話回去時，至情至性的石滋宜也會下淚。

石滋宜來台後，一直住在聯勤所屬的彩虹招待所裡，生活簡單，三餐幾乎都在外解決。因此，當前一陣子爆發餿水油事件時，石滋宜非常生氣，他打算打電話向消費者文教基金會抗議，因為他可能是最大的受害者。

石滋宜付出了他所能付出的。現在他最大的心願，是施展「齊天大聖」孫悟空的法術，毛髮一吹，變出無數個像他一樣的「淘汰郎」，讓自動化的種子，在各個角落裏發芽生根、成長。而他，就將是最快樂的農夫。