「強龍要靠地頭蛇」──施振榮專訪

問：在一般台商、國際電腦大廠都不看好拉丁美洲的情況下，宏碁當初為何決定進入？可否從拉丁美洲的例子，談宏碁的全球佈局、國際策略？

答：我們在台灣推出的時候，因為一直有創新的產品，很早就得到拉丁美洲的注意，像智利的經銷商在十五年前就跟我們接觸。一般來說，這種小的市場，國際主要廠商不會很重視，但我們是全球一律平等，美國也重視，拉丁美洲也重視。

我以前在自創品牌時講「鄉村包圍城市」，就是與開拓拉丁美洲市場同時。今天我們在東南亞、南非，甚至北歐也賣得很好。

所謂鄉村包圍城市，就是說，假如那個地區需要十個軍團去打，我們有三十，美國大廠有一百。他雖然有一百，但是看不起那個小市場，就不去；我們實力雖然不大，但要打十，資源還夠，所以先把那個市場打下來。

對我們來講，今天這還是很重要的策略，因為現在開始享受這個策略的成果。目前我們在美國還是做得不很順利，如果不是我們在其他地區都穩住的話，美國一不順利，整個都會垮掉。現在別的地方都穩固了，美國攻堅一次不成，還可以再攻第二次。我退可以守嘛，經濟規模已經在了。這個成功不只是賺錢，而是自創品牌長期要努力的基礎已經打下來了。

「『結合地緣』對我最大的好處，就是把頭痛交給當地人。」。（邱瑞金）

打鄉村，沒志氣？

問：從「鄉村包圍城市」，到「世界公民」，再到現在的「全球品牌、結合地緣」，是一個怎樣的發展過程？

答：這是前瞻跟務實的綜合體。你不鄉村包圍城市，根本沒有能力打城市，所以只能用這個口號。不要說，啊！打鄉村，沒有志氣；我到最後還是要包圍城市嘛，是不是？

「世界公民」是一種心態。以台灣為例，我們看到過去跟日本、美國合作的廠商，很希望他們把技術轉移給我們，讓我們參與一些決策，但都無法如願。

今天反過來台灣的企業要國際化，為什麼不「己所不欲，勿施於人」？今天我們出去，如果又以同樣方式對別人，來控制別人，我覺得這不是一個現代的發展方式。把別人當作經濟殖民地，是過去的觀念。你現在有條件，就應該跟別人共同分享。

世界公民等於是落地生根。早期我們移民，都是理髮、開餐館，現在我們做科技產業，跟當地經濟、文化發展都有關，我們要用這種心態，跟他們融合在一起，才會受到當地的歡迎。

最後「全球品牌、結合地緣」，全球品牌是一個目標，「結合地緣」是一個策略，就是就地取材。

像是墨西哥，剛好我們要決定合資了，就發生了經濟大崩盤，委內瑞拉、阿根廷、哥倫比亞，也都發生比泰幣貶值更嚴重的問題。如果我們在邁阿密，沒有深入當地的話，生意就斷掉了。在那種變化下，如果你完全不瞭解，就會怕；但是因為當地人在經營，他事先都有風聲，先做了防範措施。

宏碁拉丁美洲公司股票在墨西哥上市，造成股市熱潮。圖左穿著米色西裝者，就是公司的靈魂人物羅哈斯。（取材自宏碁對內刊物Window雜誌封面，宏碁公司提供）

結合地緣，丟掉頭痛

像我們在委內瑞拉，因為外匯管制，就把錢買了房地產，雖然物價波動，但是房地產跟著水漲船高，以後我們可以拿到價值相當的美金。還有在墨西哥通貨膨脹很嚴重的時候，宏碁推出由銀行保證固定利率貸款買電腦，也使我們受的打擊降到最低，甚至因此獲利。

所以我常開玩笑，「結合地緣」對我最大的好處，是可以把頭痛的事交給當地人。因為出了那些問題，我頭痛也沒有用，根本束手無策；許多美國公司也在外面看得很緊張，要外國人去承擔這些風險、變化，沒有人敢。當地人雖然被「將軍」了，但是他能想辦法解套，同時有很多的措施來進攻。這些都是他們的決策，我只是全力支持。

為什麼我們能夠全力支持？不要說是最好的朋友、互信；而是利益的結合。因為他做了這些決策，如果錯了，他要負百分之五十的責任啊。因為是合夥，所以我就可以儘量授權給他做。

你如果不結合地緣，這些仗，一定打得很辛苦。所以我說這是「地頭蛇要壓強龍」，你只有靠地頭蛇。不只是在拉丁美洲，我們在東南亞很多國家，都已經形成這樣的局勢。

問：這三個階段下來，未來全球策略還有沒有可能出現新的演變呢？

答：我不曉得。因為這要把你的眼光跟現實的客觀環境，做很務實的結合。

重要的是，如何擬定一個策略，讓一個全球的組織、那麼多人、站在各個不同的角度，在這個口號、策略下，集中力量、全力以赴。

「如果錯了，他要負百分之五十的責任，所以我就儘量授權給他做。」。（邱瑞金）

人和為貴

問：您認為宏碁在拉丁美洲成功的原因是什麼？

答：我們在當地有很好的合作夥伴，這是第一個重要因素。像是我們在墨西哥的合夥人羅哈斯，就是墨西哥市場的最大功臣。

我跟羅哈斯從榮泰電子（編按：施振榮的第二份工作）就認識了，他拜訪過榮泰，那時他賣計算機。後來他替一家墨西哥公司工作，我也出來創辦宏碁，他們向宏碁採購，打自己的品牌，在墨西哥非常成功。後來那家公司為了降低成本，就突然跑到韓國去，與我們斷了關係。

那時墨西哥還是保護主義，沒有開放市場，我們等於斷了一、兩年。但是我們的條件，羅哈斯瞭解。後來墨西哥市場開放，他就召集另外兩個經銷商，合夥起來，專門賣宏碁的電腦。兩三年的時間，我們就變成墨西哥第一品牌了。

我分析原因，第一，他對宏碁瞭解，有信心，死心塌地跟我們配合。第二，他與另兩位合夥人都是對這個行業有認識的，而且心無旁騖，才能掌握市場，一舉成功。

因為很少經銷商只代理一家的產品，所以我們必然最後要「掛在一起」，否則我們怕他，他也怕我們。從百分之十九，到百分之五十合資，成立宏碁拉丁美洲公司到現在，我們合作一直非常愉快。

第二個因素，當地夥伴在跟我們配合時，把我們品牌作了「高定位」，這是透過產品的創新、領先，以及高比例的廣告投資，為Acer塑造了很高的形象。相信專業人士知道我們是台灣公司，但是一般消費者並不清楚。

每一年舉辦的「龍騰越野對抗賽」，激勵了宏碁人的團隊精神與向心力。（邱瑞金）

放在第一優先

我最滿意他們的行銷，他們這方面的能力很強，而且願意投資，把營業額的百分之七、八拿來做廣告費。在台灣，有二、三就了不起了。但是他百分之七、八丟下去，業務提高了，到最後比例只剩百分之五，等於一舉兩得──一方面把品牌形象提高，利潤可以提高；一方面，品牌知名度提高，無形資產也增加了。

另外一個成功的因素是宏碁的彈性策略，也就是各個地區賦予不同的策略方向，集中面對拉丁美洲的需要，給他特殊的關照。

舉個例子，為了提高佔有率，除了一般產品，拉丁美洲需要最低價的機型，量不是很大，但是我們要替他設計，提供他達到這樣的定位。後來，為了進一步服務他們，就到邁阿密設據點，由專人來服務這個地區。

經營上，我們把拉丁美洲當總部直接面對。這麼小的市場，中間大可以經過好幾層嘛。如果我們把拉丁美洲放在美洲市場來管理，那永遠都排不上優先順位──美洲的單位，打自己的仗都打得頭昏腦脹，他怎麼還有餘力去照顧拉丁美洲？邁阿密的公司，雖然人員只有美國公司的十五分之一，規模是不能比的，但是我們給他一個相同層次的定位。

強敵之旁的勝利

問：我們這次訪問墨西哥，聽說在一九九五年墨西哥經濟大崩盤時，您仍決定與墨西哥經銷商合併、成立宏碁拉丁美洲公司。您可以談談當時的情況與您的信心嗎？

答：當時我們約都已經簽了，但還沒有結帳，生效日也還沒有到，十二月就發生狀況。羅哈斯來問我，計畫是不是還繼續進行？我當然說絕對按計畫進行；他也受到鼓勵。因為很多人會說，啊！緩一陣子再說吧。

但是這件事是在表達宏碁的文化。宏碁的文化有幾個特質，一個是看長期的，一個是對理念比較執著。像是自創品牌、人性本善的堅持。一九八四年宏碁IC被偷，在那個緊要關頭，我們還是堅持這些理念。

理念要在緊要關頭表達，才有它的說服力。平常沒有事情發生，隨便開支票是很容易的。我們平常就不斷強調宏碁的理念、文化，在這個時候，更應該堅持。

一方面理念是對的，一方面長期的計畫，不能因為短期突發的事情而改變。我這麼做，等於再一次說明宏碁的基本精神。

問：拉丁美洲的成功對宏碁的意義是什麼？

答：墨西哥的案例，成為包含台灣在內的東南亞的目標。因為在那裡，宏碁的佔有率超過百分之三十，在美國強敵之旁，我們都有機會以第一品牌，佔到市場的百分之三十以上，這傳達了一個訊息──亞洲就在我們旁邊，這些國家沒有理由不做得更高。

實質上，我們在台灣的佔有率只有百分之十八，馬來西亞較高，約百分之三十，其他地區可能是十到十五之間。拉丁美洲成功的案例，給我們在開拓其他開發中國家市場很大的信心，同時也變成一個目標。

天高總部遠，上市好監督

問：ACLA股票在墨西哥上市非常成功，這對宏碁未來在中南美洲發展有哪些重大影響？

答：股票上市，是公司健全經營的良性壓力，尤其是在海外，那麼遠，很難去管，所以我想儘可能把海外的公司通通上市，讓它受到監督、財務健全，生生不息。

第二是就地取材，因為這場仗，才剛剛開始，需要很多資源，尤其是財務跟人力。ACLA 股票上市後，從墨西哥要深入其他中南美國家，就有比較多的資金。像巴西的經銷商，才有條件買過來成為子公司。上市公司形象比較好，要找好的人才機會也比較大。

將來基礎打穩了，投資還可以更大，因為拉丁美洲市場還在初期而已。

問：宏碁打算在美墨邊境設一個大廠，未來與拉丁美洲總公司、邁阿密營運中心間的分工合作、主從架構會不會做調整？

答：區域總部的價值，是在品牌的建立、知名度的提高、行銷管道的發展，此外，這麼廣大地區的籌運、售後服務，都是區域總部要專精發展的「核心競爭能力」。

美墨邊境的廠做組裝，是以美國市場為主。至於拉丁美洲，如果是標準規格、量大的，組裝廠可以直接送貨給ACLA的客戶；但是ACLA在各個國家設的裝配線還是繼續運作，針對比較少量、及時的訂單。所以分工會做適當的調整，但是基本的大方向並沒有太大的變化。這些安排是要提高我們整體的競爭力。