轉折:自扛營運責任
長榮高層提出檢討報告,問題直指台灣市場規模過小,並直接問他,「你怎麼看?還有救嗎?」不服輸的陳興時深信特殊鋼領域大有可為,馬上答覆「有救!」千斤重擔轉而落在肩上,他立即由員工成為合夥人,接下營運權,扛起公司二十多億元的債務,並將公司更名為榮剛。
當時雙方談定,由長榮出資8億元,榮剛廠房設備全數向長榮重工租用;為了向投資者證明振興公司的決心,陳興時更將全數房產、股票質押貸款。南下前夕,他向孩子們說,一旦事業失敗,全家就將一無所有。
即使已有心理準備,但踏進台南工廠後,陳興時才發現實地狀況遠比預想糟糕。「那天我走進廠裡,好像鬼城,」他形容說,由於工廠沒有訂單,員工士氣潰散,廠房設備全數閒置,氣氛低迷。
陳興時的當務之急是要讓全廠員工動起來,恰巧,之前廠房囤積一批不合格鋼材,當時國內鋼筋市場大好,他心想何不將這批材料拿來生產鋼筋。短短2周內,他召集員工修改生產流程,工廠終於動了起來。
解決燃眉之急後,陳興時大膽買入不銹鋼,並轉售給鍛造廠。兩個多月內,榮剛購入的七百多噸鋼材,銷售一空;他又加碼買進五千多噸不銹鋼,為公司大賺一筆。身陷陰霾的榮剛,終於見到曙光。
1997年榮剛營運漸上軌道,陳興時仍未忘懷研發特殊鋼的目標。但台灣鋼市仍是日本產品的天下,榮剛如何突破重圍?
謹記前車之鑑,他改變策略,決定先拓展海外市場,再進攻國內市場。以進軍歐洲市場來說,產品必須先取得德國DQS的ISO9002、英國BSI的ISO9002等國際認證,才能獲得國際大廠認可。
為了爭取時效,陳興時向負責輔導產業認證的金屬工業研究發展中心提出要求,希望在3個月內通過國際認證,這聽在時為金屬中心處長,現為高雄第一科大機械系教授傅兆章的耳裡,簡直難以達成。
但實地考察後,傅兆章發現榮剛的廠房設備、生產流程早已符合申請標準,缺的只是文件。最後,榮剛比既定申請時間,還超前8個月達成。
2000年,榮剛推動6個標準差專案管理訓練,大大提升經營團隊的管理思維與效率。