硬底子的廠牌力

1960年代開始經濟轉型的台灣，農業生產逐漸被輕工業取代，確立了往後以中小企業為主的經濟方向。1980年代，台灣製造的雨傘、鞋帽、自行車、玩具等品質享譽全球，當時並出現了「雨傘王國」、「帽子王國」、「自行車王國」等的美譽。直到今天，台灣中小企業依舊是穩定經濟的磐石；據《2021年中小企業白皮書》資料顯示，2020年台灣中小企業家數為154萬8,835家，占全體企業98.93%；其就業人數為931萬1千人，占全國總就業人數的80.94%，就連銷售額新台幣23兆5,555.13億元，也占了全部企業銷售額超過五成以上，足以窺見台灣仍以中小企業為支撐的經濟體。

到了1990年代，資訊產品取代了傳統製造商品，捧出了台積電、宏碁、鴻海等有口皆碑的代工品牌；但是，有更多中小企業卻面臨如何創新、如何降低成本、如何提升競爭力等問題。

近幾年，許多專家提出「跨域創新」、「循環經濟」等新藍海策略，希冀能為中小企業帶出突破困境的曙光。尚宏機械工業有限公司總經理黃敏仁，也針對台灣製造提出發展「廠牌」的想法，並期許未來能納入國家品牌之列，讓MIT的招牌再次閃亮於世界舞台。

黃敏仁提出「廠牌」的概念，為台灣中小企業的升級提出新的思考路徑。

萌生問題意識

1991年創設尚宏機械公司的黃敏仁，大學學的是國際貿易，他憑著之前在一間製造塑料袋機械公司六年的業務資歷，以為熟知這行業的眉角，再加上之前的墨西哥客戶想與他合作，於是決定創業。但欠缺黑手背景的他，這時才發現隔行如隔山，例如機器製造前需先繪圖，當時還停在人工製圖階段，卻常因手繪不夠精確，尺寸比例無法精密配合而出錯；他只好自學電腦繪圖，力求精準。不僅如此，他還跟隨師傅摸索機械技術，再加上勤跑業務，並堅持把服務做到最好，才把公司經營出一定的規模。

但是，就像許多中小企業主一樣，當公司擴展到一定規模後，就會開始浮現問題。「1980年代，製造業懂英文的業務不多，才讓我有機會參與這一行。但十年後，由企業主扶植的第二代陸續出線，他們多半有出國留學的歷練，不但英文能力佳，也有精通企業管理學的，相較之下，就有了危機意識。」黃敏仁自認企管專業知能不足，因此進入中正大學管理學院EMBA進修，希望藉此將企業推向另一個高度。

黃敏仁創設尚宏機械公司，生產製造塑膠袋的機器，他也從中悟到機械製造商能以實作能力成就出與「品牌」齊名的「廠牌」。

廠牌是要來解決問題

在進修期間，黃敏仁開始接觸「品牌」這個課題，大家對於如何自創品牌很感興趣，彼此討論很熱絡。但他卻認為「品牌」不適用於他所熟悉的機械製造公司。因為「品牌」面對的是消費者，是B2C，行銷品牌需要傳播力，無論是透過媒體或消費者的口碑，才能將「品牌」推廣出去；但機械製造公司面對的買家是製造商，屬於B2B的模式，買家往往不想讓競爭對手知道機械設備出處，特別是關鍵性的設備，他們甚至刻意去除廠商資料，以免對手取得。

此外，尤其在M2M（Manufacturer to Manu­facturer或Maker to Maker，即「製造者對製造者」、「工廠對工廠」）市場中，是以「解決問題」為出發點，以理性思考、技術為本，討論的議題包含價格、交貨期、專業、技術、設備、經驗、服務等實質的、可量化的面向，黃敏仁點出「廠牌」牽動的決策思維更趨向理性。

還有一點，一般消費品最多只有幾年的保固期，可是機械設備可以用上10年、20年，而且是客戶的生財工具，一旦機器出了問題就會造成巨大的損失。他說：「販售機械設備就像嫁女兒一樣，不但過程要小心謹慎，售後要處處關懷；只要客戶遇到問題，一定要快速提出解決方案，售後服務甚至得做到全年無休。」

種種疑問讓黃敏仁想要理出一條適合機械製造廠的升級之路。黃敏仁解釋，工業行銷領域存在著不同的組織型態，例如台灣中小企業中的製造業者有很多是代工製造（OEM）、代工設計製造（OBM），還有為其他製造廠商提供各項服務的加工協力廠商，如金屬加工等製程，因為這些廠商大都位於B2B的供應鏈中段，只是經手產品的部份處理流程，在多數的研究中少有觸及，但其提供的專業服務對品質有關鍵影響，也是製造業中重要的量能。

而為了深入了解機械製造工廠的想法，黃敏仁開始走訪同業，並大量收集資訊，他觀察到做出口碑的機械製造業，有其特性，例如：他們的創辦人幾乎是黑手起家，所以非常了解自身的商品，也了解客戶的需求，能夠在客戶詢問時馬上找出應對方案或商品。其次是，他們的服務品質確實快速，讓客戶安心。最重要的是，他們商品的品質非常穩定而且物美價廉，讓客戶願意再次回購，其中又以壯鋼機械為代表。

尚宏的機器製程，兢兢業業，確保每一步驟的品管檢測；因為他們知曉，所提供的專業服務對生產製程有關鍵影響，也是製造業中重要的量能。

壯鋼機械的郭秋華業務經驗豐富，能針對客戶需求提供完整的解決方案。

壯鋼機械：品質+服務，造就成功

壯鋼機械股份有限公司成立於1986年，現任董事長郭秋華從打雜的業務助理做起，後來業績一枝獨秀，獲創辦人的青睞而成為公司的領導，實屬不易。她對機械製造業的歷程有其見解：「早期的機器設備構造簡單，每間機械工廠所賣的機器大同小異，所以完全仰賴業務的拉單能力。」郭秋華的業務經驗豐富，往往客戶才開始詢問她馬上就能提供完整資訊，甚至還會在客戶還沒想到的問題上一併提出建議，讓許多客戶印象深刻，就會在想要購買機器的第一時間想到她。

壯鋼機械一開始什麼設備都賣，後來因為吸管製造機的訂單接多了，才逐漸專注在此領域，之後成為台灣少數同時製造直管與彎管吸管機的工廠，不僅如此，因為也生產收縮膜與打包袋機器，於是決定發展為吸管製造、包裝袋、打包機器一條龍的的製造線。

「業績一起色，就會有研發新技術的想法，以凸顯公司的價值。」郭秋華舉例，芝加哥有位提供麥當勞吸管的客戶，同時訂購了吸管機與包裝機，壯鋼機械就研發出一款將兩台機器連線的設備，而這項商品後來也成為壯鋼的優勢之一。之後，他們到客戶的工廠安裝機器時，發現客戶原來就有美國大廠的吸管機。雖然大廠機器的產能佳，一次能產出2200支吸管，可是需要兩位工人將吸管搬運至5台包裝機進行裝袋，而壯鋼機械的吸管機設備一次產出1000支卻能自動包裝，不但省去兩位工人的工資成本，也省下另外四台包裝機的空間。「我們的設備一套要價8萬美元，若只有吸管機是5萬美元，但是大廠的吸管機一台造價29萬美元，相較之下，客戶為什麼選擇壯鋼機械，理由昭然若揭。」

而在歐美國家限塑的環保政策下，壯鋼也有永續經營的對策，四年前便與台灣研發環保吸管的廠商合作，因為廠商使用的材質是甘蔗纖維，必須改造機器構造比例，並且加速生產速度，目前一分鐘已可達1,000支的效率。除此之外，也與美國的PHA及日本的PHBH等海水可分解的環保吸管製造商合作改良機器設備，在環保上貢獻一份心力。

郭秋華分析，早期歐美國家，例如德國、美國是機器設備製造的大國，品質好又產能佳，但價格昂貴，而且大廠分工精細，當客戶機器出了問題，往往要輾轉多時才能解決，卻無法彌補客戶產能上的損失，因此逐漸失去優勢。「品質做到標準，後面出問題的機會就會減少。」她要求員工在機器出廠前做好品質把關，除了反覆測試外，也要求提升機器速度及便利操作。

另外，郭秋華認為零件的庫存也很重要，壯鋼採電腦分析，預先判斷經常需要替換的零件以備庫存，就能在客戶需求時及時寄送，這是許多中小型機械公司做不到的；因為機器設備除非達到一定的產量，才會庫存種類眾多的零件。在她眼裡，台灣製造成功的關鍵，不僅歸功於產品品質的穩定，還有售後快速無休的服務，成就客戶對廠牌的忠誠。

壯鋼機械是台灣少數同時製造直管與彎管吸管機的工廠。

MIT願景：打造廠牌與品牌大國

在綜觀機械產業的發展後，黃敏仁認為，機械製造商以時間經驗的累積、製作穩定的品質、投入研發、了解產品與客戶需求、快速周全的服務，就能成就出與「品牌」齊名的「廠牌」，也就是以硬實力凝聚出的製造廠的形象。「而且，廠牌的核心價值，是製造廠在部門，以及買賣雙方相互依賴的基礎上，依照能力與客戶共同創造商品。」

他舉自己的公司為例，中美洲一位客戶向他購買塑料袋機器時，由於塑膠粉塵會塞住濾網而需要停機換網，所以特別要求「不停機換網裝置」。黃敏仁連忙請求坊間知名的零配件製造商協助解決，但始終沒有成功，後來才發現，這家知名零配件供應商因為計算錯誤，才會找不出解決方案。黃敏仁只好自行重新設計和修改機器，終於符合客戶的要求。「中小企業比較容易客製化產品，而且透過客戶的需求與交流，學到更多改良商品的機會，逐漸走出屬於自己的廠牌之路。」

黃敏仁談到，有朋友購買球鞋後，發現不是台灣製造的頗感失望，因為台灣是製鞋大國。這點讓他思索，目前「MIT」的定位模糊，或許可以藉由政府的宣傳，先將MIT定義為「原廠製造」的概念，讓國內及國外消費者在購買某品牌商品時，指定購買「台灣設計，台灣製造」的商品，再逐漸形成「某家廠牌製造的商品」，讓MIT等同於「廠牌」。「台灣有『台灣精品品牌協會』推動品牌國際化，但『廠牌』也是另一種品牌，都是國家品牌的代名詞。」他希望未來也有台灣廠牌協會的成立，推動機械工廠「廠牌」化。黃敏仁相信，以台灣中小企業的實力，可以先在各自的專業領域上努力，再藉由廠牌策略的實施，把品質認知差異及身分識別做大，一起共同將「台灣製造」打造成世界的品牌。

品質管控和售後服務是台灣中小企業在工業行銷領域勝出原因。

台灣中小企業的實力不容小覷，可藉由廠牌策略的實施，共同將「台灣製造」打造成世界的品牌。