位於和平東路、建國南路口的文化大學推廣教育部是一棟地上十層、地下四層的大樓,從早到晚人潮進進出出。就像一所小型的大學,一年開課三百多門、一千四百多班、學員二萬三千多人,從熱門的資訊電腦、工商管理、英日外文,到室內設計、插花、電影欣賞等藝文課程,甚至極為小眾的防腐處理,一應俱全。
走進大樓,一樓走道旁附設咖啡廳,飄來陣陣咖啡香;地下四樓是九月才啟用的數位學習中心,請來設計誠品書店的建築師林洲民規劃,三百坪的空間裡配置了無線上網區、多媒體製作區、小型視聽會議室、角落劇場等,參觀過的人都稱讚是「超級豪華的網咖」。
從負債到盈餘
說起十六年前投入推廣教育市場,一手打造文大推廣教育部的靈魂人物張冠群主任說,他也是文化大學會計主任,民國七十五年時,文化大學負債嚴重,文大一方面把招生不佳的系所如海洋系、家政系等停招或調整方向,一方面想其他方法開源。在學校管錢的他,老被同事嘲笑,「我們要做任何事,你只會搖頭說沒錢,有本事就去賺賺看。」當時教育部長李煥建議他們像美國大學一樣開辦終身教育,於是文大決定以推廣教育為試金石。
當時建國南路的現址是再興小學的校區,張冠群和再興小學校長達成協議,先承租兩年再考慮購置。還好,三年後台北市的地價尚未狂飆,文化大學買下後就興建大樓。幾年後,這塊鄰近中山高速公路建國交流道的交通要道已成黃金地段,麥當勞、星巴克都曾上門商議,希望承租一樓。
「但我們不靠租金過活,當然要把最好的空間留給學員使用,」張冠群說。不過,八十三年完工的大樓由於興建時間過於倉促,許多設備並不理想;八十九年又重新整建,才成為現在新穎的外貌。
張冠群不諱言,文大投入推廣教育市場的第二年就小有盈餘,而學校也將賺的錢投入軟硬體設備的改善。「教室就是我的生財工具,」他說,八十九年新大樓整建完畢,教室增加了三十多間,結果那一年的盈餘大幅躍進,從前一年的一億四千多萬元,增加到二億四千多萬元;開課數也從九百六十班增加到一千二百多班,學員則從二萬人增加到二萬三千多人。
「裕隆」翻身
一位在私校任職的行政人員說,文化大學辦學不佳、以商業掛帥,但經營推廣教育確實有成效,原因在於他們勇於砸錢投資,而課程多元化、服務專業化也是利基。目前推廣教育部的員工有二百八十多人,其中二十多人專門負責課程規劃。
張冠群指出,這個市場從一開始競爭就很激烈。十多年前台灣終身教育的觀念不如現在普及,幾所綜合大學如台大、政大、輔仁、實踐大學等都在辦推廣教育。由於沒有經驗,第一年招生情況非常差,張冠群重新思考定位,利用文化大學的專長,開辦地政班、兒保班,成為土地代書和幼稚園老師的在職進修管道。多年下來,估計光是地政班的結業學員就達到一萬三千人。以後課程逐漸延伸,越開越多,累積到現在六大類課程、三百多門課。
「我們非常清楚自己的定位,不要和公立大學競爭,我們是一部價廉物美的裕隆車,」張冠群說,還記得民國七十年代台大開辦電腦班,在舟山路報名,結果當天早上七點半就額滿了,讓他們羨慕得不得了。他直言,「台大、政大的品牌比我們強,台大只要開課就立刻額滿,我們卻要花許多力氣才能把學生塞滿。」
累積多年心得,張冠群說,「對社會需求要很敏感,我們勇於嘗試新課程,將課程分系列就是我們想出來的,而且不斷與人力資源專家討論職場的趨勢。」
此外,推廣教育部的師資也不靠文化大學支援。「我們的定位是實務導向,不能被學生問倒,這個挑戰很殘酷,所以從業界找師資,」張冠群說,他們每一種課程都會對學員做問卷調查,只要學員有抱怨,馬上和老師溝通,如果學員的反映確實,而老師又無法改善,隨即換老師。
耕耘非學分班
近年由於政府財源減縮,對大學的補助逐年減少,各大學紛紛叫窮之際,也設法廣闢財源。每學分收費三千到一萬多元的在職專班、EMBA班,就是各大學的生財之道。
不過,張冠群並不看好學分班市場,直到今年九月,文大推廣教育部才開設第一個國際企業學分班,招收二十五名學生,一學分一萬五千元,聘請英美、大陸老師。「一百多個大學都在辦學分班,學分班開越多、越會給人賣文憑的印象,」他說,何況現在大學錄取率已高達百分之六、七十,那有這麼多人需要學分呢!
「我們主攻非學分班市場,提供各種終身學習的課程,」張冠群說,景氣好時,進修為投資自己;景氣不佳時,為了保住工作、增加實力,更要進修。
目前文大推廣教育部在台北市有建國南路、忠孝東路兩棟辦公大樓,新莊也有分部;幾年前也陸續將觸角伸向台中、高雄。除了維持既有的辦學成果,遠距教學也是未來發展的重點,目前在網路上已有一百門課。張冠群並擬定一個「三年品質提升計劃」──任何時間只要學員對課程稍有不滿、說要退費,絕對無條件退還,希望三年內做到。「看起來很吃虧,但最後絕對佔便宜,」張冠群說,這才是建立品牌的致勝關鍵。
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文化大學推廣教育部勇於砸錢投資,一年吸引二萬多名學員走進教室。(楊戩攝)
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學生人數眾多的私立大學,不應讓財務結構太過依賴學雜費收入。(本刊資料)