往上走？往下走？
廖志誠指出，網通產品還有一項特別之處，就是因各區域主導策略的不同，產品也各有所需。例如歐洲以電信市場為主、美國以數位家庭為主、亞洲則是全面性的市場；其他拉丁美洲、東歐等新興市場，則仍停留在傳統式產品。友訊蒐集市場訊息後，由台灣進行前段設計，並在印、美、中3地進行後段調整，以貼近市場需求。
友訊分布在上述國家的4座研發中心，共擁有超過600名研發人員，專長於晶片、軟體開發及系統整合。而這種讓消費者有多種選擇的完整網通產品線，讓友訊逐步站穩中小企業及家用市場，並在這個領域中取得全球第一名的寶座。
廖志誠回憶，事實上，網路泡沫崩盤的前一年，在友訊例行的全球幹部會議上，他們曾討論未來將往更高階的企業網通設備產品邁進，或是往下走屬於消費型產品的方向？向上走，技術及資金門檻極高，而且競爭對手強悍，恐怕得花20年才能取得全球第一；至於往下走，雖然利潤較薄，管理起來也更複雜而耗費心力，但只要5年時間就可登上全球龍頭寶座。最後他們勉強達成「往下走」的結論，卻沒想到這個決定，讓他們避開了網路泡沫崩盤的衝擊，也讓友訊在5年內成功達陣。
往下走，貼近消費者，對沒有國際知名度的台灣廠商是極大考驗。剛進入美國市場時，默默無名的友訊連大賣場都進不去，只好先求助於小型靈活的華人通路商，並不斷透過期刊雜誌的評選及顧客的口碑效應，塑造產品認同，並逐步開拓市場。等友訊的品牌形象受到肯定後，各大通路商都主動前來要求合作，行銷才漸上軌道。但2003年思科併購同屬華人企業的Linksys後，也切入中小企業和家用市場，對友訊的威脅仍待觀察。
打造多贏
另一個重要的考驗，是友訊兼營「品牌」及「代工」的兩手策略，不但經常造成內部研發資源分配的衝突，且讓下單的客戶有所疑慮，而造成業績成長減緩。12年前，友訊接了日本松下電工十多項產品的ODM訂單，為了達成客戶要求，研發團隊幾乎全員投入，卻讓友訊在其後的2年裡，完全沒有自己的新產品推出，不僅錯失網際網路新產業的先機，還使品牌形象受損，員工士氣也很低落，不少優秀員工因此離職。
為了品牌大業，友訊在3年前將代工業務切割出去，另外成立明泰科技，專事研發與製造，讓友訊專營品牌經營。另外又成立友冠資訊，作為D-Link的台灣區總代理，並網羅其他品牌的網路安全產品，提供顧客最完整的產品選擇與服務。
目前整體網通產品營業規模已達到世界第三位的友訊，經營品牌的思維和第一名的思科不同；它不採取藉購併來快速壯大的策略，而是以踏實穩健的腳步接近客戶、跟著客戶成長──在荒涼的西伯利亞只有5萬人口的小鎮裡，看得到友訊分公司在此駐守；而義大利只有3人的經銷店鋪，也可以跟著友訊，在短短10年內成長到1000人的規模……。這些看似平凡無奇的策略，卻能點滴聚合，創造出友訊根基紮實多元的好業績，並以每年平均成長3成的速度，成長到20年前創始時的近三百倍。
D-Link2.0
展望未來，無線寬頻的各項應用正不斷推陳出新，包括第二代數位家庭產品，如強化網路電視、網路攝影機、無線通信Wi-Fi、Wi-Max，以及數位內容的串流和互動等，友訊正步步為營，推出相關的網路配套產品和服務，希望憑著多元而完整的產品線，搶占市場。
今年友訊還以蘋果電腦的「iPod+iTunes」為挑戰目標，和全球最大網路音樂廣播業者Live365合作，推出「無線網路音樂播放器」，聽眾可以在電腦不開機的情況下直接收聽網路廣播。未來友訊還將進一步推出可攜式網路音樂播放器，正式搶進行動娛樂市場。
20週年慶上，友訊正式啟用了位於北市內湖科學園區的全球營運總部，同時以「D-Link2.0」為名擘劃願景，希望從網路設備的硬體供應者，進一步結合軟體及服務，打造出創新的營運模式。友訊的下一個20年，值得期待。
