王品旗下品牌舒果於今年5月正式進軍新加坡。在此同時，王品董事長戴勝益宣示，今年將是王品的國際元年。繼新加坡後，下一步王品將瞄準美國，加快海外布局的腳步。

舒果每道創新的蔬食料理，必須歷經6個月的重重考驗，才能端到顧客眼前。

早前已有美國、馬來西亞、泰國等業者與王品接觸，最多時候有7個國家業者同時與王品洽談。「其中就屬『舒果』詢問度最高，」王品集團副董事長王國雄說。

不同於王品其他的西餐、日式料理，市面上已有大量的競爭者。定位為蔬食餐飲的舒果，卻以繽紛、義式的料理風格，打破了外界對素食料理的刻板印象。王國雄表示，素食料理常與宗教文化連結，或充滿東方禪味，舒果則跳脫既定模式，找到差異化的市場。

2013年，新加坡莆田集團董事長方志忠和王品洽談時，首要指名「舒果」。去年11月雙方正式簽約，不到半年內，舒果就進駐設點，短短4個月內，單日客流量就從最初的100人成長至300人，成為台灣第一個對外輸出的蔬食品牌。

舒果每道創新的蔬食料理，必須歷經6個月的重重考驗，才能端到顧客眼前。

「此時進軍新加坡市場，非常具指標意義，」王國雄說。新加坡是東協國家之首，加上人口組成包括華人、印度人與回教人口，若能成功扎根，不僅能接觸過往不熟悉的印度、回教客群，累積經驗，還能延伸至其他的東協市場。

為了成功打入新加坡，王品不僅從餐具、餐桌附筆、桌上立牌都從台灣進口，還特地請調舒果台中店店長黃韻璇，培訓當地員工，打造原汁原味的舒果。

王品也祭出「海外作戰，媒體先行」的策略，在5月正式開店前，大量接受媒體採訪，闡述品牌價值與文化，讓不熟悉台灣餐飲文化的當地消費者認識王品，營造聲勢。

此外，為鎖定頂級客群，舒果採取高於台灣2成的定價，還送上英文版的菜單，並力邀日本知名建築師打造店面，營造國際級的形象。

王國雄表示，台灣餐飲業者輸出品牌，文化差異常是最弱的環節。因此，再次投入海外市場，王品同步啟動組織改造，將原有的品牌部升格為「國際品牌處」，並整合品牌部等單位建立單一窗口，負責海外合作案。「除了宣示王品國際化的企圖，也希望透過事業體的整合，累積海外市場的Know-how經驗，」王國雄說。

因此，王品要求不同事業體依據品牌定位、視覺標誌，到制服、文宣品等細節，撰寫厚達八十多頁的技術移轉手冊。未來，隨著合作國家增多，王品就能將旗下品牌「整組輸出」。

王品一改先前獨資模式，攜手莆田集團，以合資方式經營新加坡市場。王國雄表示，以合資方式經營，合作對象極為關鍵。此回持股7成的莆田集團董事長方志忠，在合作前，就是個「王品迷」。

2008年，方志忠曾隨新加坡餐飲團來台參訪王品。返國後，他即仿效王品，引入33%員工分紅制度、員工旅遊等激勵機制。因此，莆田集團在新加坡不但有「小王品」之稱，也因為學習王品管理制度，讓公司在3年內由1家門市擴展至8家。理念契合的雙方也大大縮短磨合期。

舒果每道創新的蔬食料理，必須歷經6個月的重重考驗，才能端到顧客眼前。

負責統籌王品國際品牌事務的王國雄說，「這是由過往失敗經驗中，逐步累積起的成果。」

2000年，王品即由現任大陸區總經理李森斌率領，進軍美國比佛利山莊，以「Porter house Bistro」品牌，開設牛排屋。

首次走向海外，王品派出專業團隊，以100%獨資直營的方式，從前期的菜單設定、定價到市調一手包辦。不料，以牛排起家的王品，卻在一開始就犯了嚴重錯誤。為了迎合當地口味，「Porter House」捨棄王品的特色產品台塑牛排，改以美國大眾喜好的牛肉部位，作為主力，但市面上同類型餐廳眾多，加上人事、營運成本節節高升。苦撐7年，「Porter house」最終虧損一億多元，王品決定認賠殺出。「事後證明，想在短時間內，從頭了解一個市場的文化、飲食習慣是很冒險的，」王國雄說。

有了前車之鑑，2011年，陶板屋進駐泰國，則決定採用海外授權，交由當地合作者全權經營，王品只負責協助人員培訓與建議。

本以為交由在地團隊營運，能一改上回的失敗經驗，卻又發生合作者將定位為「和風料理」的陶板屋，改以「和風牛排」推出，致使品牌定位不清，等到發現問題時，為時已晚。兩次海外展店經驗都讓王品成長不少，促使團隊摸索出折衷之道，選擇以合資方式進駐新加坡。

2003年王品進軍中國大陸市場，也為品牌國際化儲備能量。

王國雄分析，全球跨國品牌都有龐大的母國市場為腹地。例如美國星巴克於海外首次展店時，已在本土市場開設3,000家的門市，企業規模化面臨的組織、人才問題，都已解決。

相較之下，台灣餐飲業者雖有進軍國際的企圖，卻因為缺乏大規模市場練兵，無法累積經驗。王品拓展大陸市場時，雖曾遭逢人才培訓、展店失利等教訓，經過十多年的蓄積，已迎來開花結果的時刻。

去年，王品大陸營業額成長45%，今年可望達到50%的增長，幾乎以翻倍的速度前進。但王國雄表示，光在大陸成功，並不足以被稱為國際化企業。「必須歷經美國市場的淬煉，才是徹底的國際化，」他說。

因此，王品在站穩大陸市場後，決定啟動另一組團隊投入海外市場，與原有的大陸團隊形成王品國際化的兩道利劍。大陸團隊採取扎根直營的模式；而國際團隊則積極找尋當地業者合作，借力使力。

去年王品業績成長至148.9億元，海外業務已占王品營收38%。「這比當年王品董事長戴勝益設下2020年走向國際的目標，早了6年，」王國雄說。

舒果每道創新的蔬食料理，必須歷經6個月的重重考驗，才能端到顧客眼前。

再次走向海外，若非強勢的創新能力，王品也不具走向國際的能量。

不斷創新菜色，是王品的主要課題。為此，每年王品皆會舉辦料理比賽，獲選的菜餚將列入試賣名單；此外，王品旗下品牌每年也有固定2回的內部研發機制，邀來事業處主廚、店主廚，籌組研發小組，進行為期2週的料理競賽。獲勝者，將於北中南各挑選一家店試賣，若反應不佳，則交由行政主廚調整口味；順利通過單店測試，可在北中南進行全面試賣。每道料理經過6個月的測試，才能正式列入王品的常設菜單。即使通過消費測試，最終也可能因為季節波動性過大、採購成本過高，而敗下陣來。「一道菜要列上菜單，沒這麼簡單吶！」王國雄說。

第3回踏出國門，王品將推助台灣餐飲服務品牌增加國際能見度，讓更多國家感受「濃濃台味的服務」。

王品集團副董事長王國雄（右四）率領蔬食品牌「舒果」前進新加坡，展現進軍國際的雄心。