無形資產知多少？──吳子倩談「知識管理」

問：台灣應用材料公司在二○○○年時成立「知識管理部」，它的宗旨和內容是什麼？

答：我們公司是一家跨國性的集團，因此早在一年半以前，我們就開始思考自己應該要建立什麼樣的新文化，才能順利迎接二十一世紀、並且繼續保持領先地位，後來我們確立了四個新世紀的成功要素。

第一是「以知識為基礎」，因為未來硬體如PC和網際網路架構等知識載具，都將越來越便宜、甚至免費；值錢的是在上面流動的資訊。

第二是「速度」，因為科技進展的腳步和經營環境的變化都越來越快，唯有快速反應才能立於不敗。但追求速度，要有許多的機制配合，所以我們希望把過去所累積的能力和經驗「知識化」，讓它容易傳承，而不是兵來將擋、水來土掩式的。

第三是進一步「全球化」，全球化不光指在全球各地都有據點，而且要很瞭解各地的特色和優勢，讓總公司可以更有效的利用，也可以說是更「本土化」。

最後一點則是強調「精簡」，不是說我們要每天盯著看每一毛錢怎麼花，而是要集中心力在自己的核心競爭力上，其他的業務就外包給協力廠商。確定了新世紀的四大成功要素後，我們的知識管理目標就要與此配合。

以「速度」來說，在二○○四年，我們的業績將成長為目前的二．五倍，其間可能會雇用很多新進員工，決策過程也可能因為組織龐大而減慢，因此大家都需要更快速而有效率的學習。知識管理就是為了這個目的，讓大家不要浪費時間去做資訊搜尋、摸索的工作，搜尋是網路、是知識管理系統做的，人的工作就是拿到自己需要的、經過整理的資訊，然後吸收進來，應用出去。

尤其我們的工程師一大半都常駐在客戶如台積電、聯電廠裡，負責處理隨時發生的問題。半導體設備動輒上億，折舊又很快，任何製程上的延誤都會造成客戶的損失，而且我們提供的服務不斷升級，從最早提供一台台機台，後來提供製程技術，接著是不同機台間的製程連貫，再到整個系統問題的解決方案及良率提升等。為了做更好的授權，我們必須儘量充實工程師的知識庫，讓他有足夠的資訊，可以做出最正確的判斷。所以知識部門成立的第一個方案就是工程師的價值創造計畫。

問：知識的存量要靠長期累積，台灣應用材料以前做過這方面的工作嗎？挑戰為何？

答：在這一點上，我們有不錯的基礎，譬如每年「績效管理指標」中，會要求員工提出「最佳解決方法」，像製程工程師每人每年至少要提出一篇經過生產線測試過的、真正有改善成果的方法報告。同時我們也鼓勵創新，每年都舉辦創新研討會，讓大家發表研發成果，二○○○年中我們的業務增加了一倍，但工程師還是努力發表了八十三篇論文，這些都充實了我們的知識庫，現在有了新的資訊網路技術，更方便大家去搜尋、利用。

做知識管理，第一步要努力推動大家提供知識，而這牽涉到重新調整個人的習慣。有些工程師剛來時甚至會有「文化震撼」，覺得怎麼這個公司什麼都講資訊化、都要寫報告。我們會告訴他，不管喜不喜歡，別人將因你的報告而受惠。

譬如我們去政府機構拜訪的經驗，主事者可能認為他去過、他知道，可是萬一他轉任別的職務了呢？新來的人豈不是要重新摸索？永遠都在嘗試錯誤，公司又怎麼可能進步？

如果大家都把自己腦中的知識寫出來，可以形成一種願意「分享」的良性文化，可以站在彼此的基礎上看得更高、更遠，少走冤枉路，工作起來也會更有成就感。

所以，「有沒有時間做知識管理」和「有沒有知識管理」其實是雞生蛋、蛋生雞的問題，不做管理就會沒效率，因為沒效率而把自己弄得很累，結果更沒有心力去做管理。另一方面，把知識有系統的寫成文件，這個過程就可以訓練你思考和反省，寫完後，說不定最有收穫的人是你。

還有一個心態上的障礙，可能有些人會希望保有獨門絕技，尤其是工程師。所以我們公司從來不鼓勵明星人物，反倒強調團隊合作的重要，大家一定要願意去分享，才能一起進步。

問：知識是公司最寶貴的無形資產，提供的人應該會有獎賞吧？

答：當然，以前我們會說，如果你把文件做好，讓別人可以趕快學會的話，你就可以更自由的去學新的、更有興趣的工作，就好像替自己培養接班人一樣。用這種鼓勵學習的誘因，來帶動知識的資訊化、文件化。現在成立以網路為基礎的知識部門後，只是更快、更自動化，有一個更reliable的鼓勵機制來推動。

最近我們即將推出的知識管理入口網站，就是一個方便學習、培育創意的環境。為了鼓勵參與，我們設計了一些很有趣的誘因，讓點選進來觀看、參與的同仁可以累積分數。評分特別好的員工，表示參與度和自信心都很夠，將來公司對他的評價會很好。

不過我常告訴同仁，知識管理是很時髦的名詞，但最重要的卻是一個最不時髦的字，就是「品質」，也就是知識的篩選。錯誤的資訊如果藉內部網路快速傳佈，不就等於是病毒嗎？會造成可怕的誤導。

問：台灣應用材料的知識管理，和美國總公司有沒有落差？

答：台灣應用材料是二○○○年七月成立知識管理部的，至今有五位專職人員。負責的經理是我們前任的人事訓練部門主管，她對整個公司核心競爭力的需求，以及這個需求和目前的差距都非常明瞭，對員工的能力也都很清楚。

值得一提的是，在知識管理這方面，反倒是我們台灣子公司走在總公司前面。美國總公司迄今沒有知識管理部門，當我們提出時，他們還認為知識管理就是電子商務，其實不是的。知識管理是一個更大的理念，我們把它具體化、方案化。以前做這個可能有點困難，現在有網路科技就方便很多。web-based的可能性是很大的，真的會有一種爆發性的生產力及學習空間成長的可能。

所以我們很寄望今年──二○○一年是很重要的一年。因為過去十年，我們的複合成長率達到百分之六十八，人都來不及雇，一直在拚命追趕業績的成長。今年大家都說是整理的一年，我們卻把它訂為「知識管理年」，我相信它是一個收穫年，當大家的腳步放正常一點、更有秩序時，可以藉機好好整理自己的無形資產，為未來的衝刺打下更好的基礎。

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半導體及晶圓代工，撐起了台灣經濟半邊天。而半導體前端設備大廠應用材料公司，則是幕後的最大功臣。圖為台灣應用材料公司總經理吳子倩。

（台灣應用材料公司提供）

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為了讓新手儘早上路、避免摸索，應用材料公司設有教學中心，聯電、華邦等各廠人員都經常在此受訓實習。（林格立攝）