台北內湖科技園區，早上八點多已經車水馬龍，在繁忙交通幹道後面的安靜街衢中，文湖國小教室已經聚集了三十多位志工媽媽，光寶科技提供「認輔志願服務員」每週一次的培訓課程已進入第9個學期，3月初這一天，新開的「故事治療」第一次上課，東吳大學心理系講師余振民講了一個小烏龜的故事，介紹如何用「隱喻故事」輔導動作慢吞吞的孩子；接著是一個有大齒縫的自卑女孩，講她如何用自己的缺點與心儀男生交往的故事，原木地板上大家席地而坐，專注聆聽，不時傳出哄堂大笑……。

第二節志工媽媽圍成一圈，分享課程所得，並且鼓勵新進媽媽加入這個大家庭。

「我們在內湖開了6個班，」光寶文教基金會認輔志工團召集人吳銀玉表示，像這樣的「認輔志工培訓」已在北部39所小學進行多年，目的在協助學校中家庭功能不彰而有中輕度行為偏差的孩子；他們共聘請了約60位心理、社工系的老師授課，十多年來已經培訓了一千多名志工。

「光寶認輔制度的優點是把家長的力量凝聚起來，」根據余振民的觀察，由於小學老師工作繁重，班上只要有一兩名「有狀況」的學生，老師就顯得心有餘而力不足；受過諮商輔導訓練的志工媽媽，可以陪伴這些遊走危險邊緣的孩子度過徨惑青春，有些媽媽甚至還陪伴到個案的家裡，許多缺乏關愛的孩子就這麼被拉了回來。

光寶科技以深耕社區為公益主軸，除了建立認輔志工制度，近年也跨足外籍配偶服務。圖為中和復興國小「新移民女性成長班」上課情況。

默默精耕

像光寶科技這樣長期耕耘特定領域的企業其實並不少。製造嬰兒車、汽車安全椅的大廠明門實業，多年來投入聽障兒童的教育，董事長鄭欽明夫婦因為自己女兒身受聽障之苦，成立「雅文兒童聽語文教基金會」，引進國外最先進的「聽覺口語法」，並且許下宏願──20 年後台灣沒有不會說話的聽障孩子。統一超商7-11運用三千多家零售店面進行一年4次的募款，每季上千萬元的捐款全部撥給公益性的非政府組織，18年來如一日。台泥企業長年來支持生態攝影家劉燕明拍攝冷門的鳥類紀錄片，「而且從來都不張揚，」劉燕明語帶感謝的說。

默默精耕一個領域並不容易，「企業多半希望早點看到成果，」許多公益團體和企業合作時常苦水滿腹。站在企業立場，贊助公益希望回收形象或換取媒體曝光，自然偏好「投資」新的話題或短期專案，五年十年做同一件事，似乎太缺乏「績效」了？然而，大部份需要資助的人或事，比如殘障人士的輔導、濕地的復育等，在在都須長期人力、經費投入才能開花結果。

長期耕耘標示了企業回饋社會的誠意。然而由於台灣企業的公益行為多半出自領導人個人意志的延伸，仍屬於企業「外部」作為，在企業公民擔起社會責任的潮流中，把公益「內部化」，才是新的呼聲。

「企業要把公益行動結合自己的核心能力，與企業的營運做創新整合，」推動「企業社會責任」多年的中華民國企業永續發展協會秘書長黃正忠表示，因為外界的期望只會愈來愈多，企業不可能像無底洞般地增加捐款，「內部化」便是一個可長可久的方法。至於如何運作，並沒有一定的模式，「卻需要很大的創新能量，台灣還有許多開發空間，」黃正忠說。

技嘉科技以網路平台為農民和員工搭橋，不但幫助農民，也培養企業內行善助人的文化、凝聚員工向心力。

公益內部化

翻開跨國公司的案例，例如 IBM動用4萬名員工義工，把科技帶到社區；「夢工廠」在洛杉磯，與社區大學、高中合開課程，提供低收入家庭學生進入娛樂產業的知識，課程還包括實習和師徒經驗傳授。美國休閒鞋大廠Timberland的員工每年可以申請40 小時的有薪休假做社會服務。這些都是企業運用內部人力來回饋社會的模式，同時也塑造了行善與服務的企業文化。

創新能量頗高的台灣科技業，近來也把腦筋動到公益上了。

製造主機板、手機的技嘉科技利用網路平台替農民和企業團購搭橋，創造了一個公益通路的新模式。

「一開始只是因為福委會的團體採購需求，」技嘉科技副董事長劉明雄表示，921地震後，在一次因緣際會下，技嘉的基金會發起在台的二千多名員工購買甜柿，以幫助台中縣和平鄉果農重建家園，結果賣掉一千多盒；不久後劉明雄看到柳丁盛產造成大滯銷，又興起助人念頭，幫忙賣了幾萬公斤，並邀約了其他科技公司加入。

善門開啟後，逐漸演變成每年技嘉都幫農民直銷盛產農產品，芭樂、蜜梨、洋蔥……，員工也樂於響應。「最特別的是颱風前搶收水蜜桃，」他記得2004年8月颱風前夕，桃園復興鄉嘎拉賀部落的小學校長擔心家長又將交不起營養午餐費，轉而向他們求助，希望技嘉能幫忙預購，以便農民先搶收送貨，避免血本無歸。

「我們的『公益福利平台』整合了資訊流、金流、物流，讓產銷做緊密結合，」劉明雄解釋，要賣什麼產品就寫篇文章放上網頁，資訊瞬間流通；員工在網路上訂購後不需要付現，而是由人力資源部在帳面上將個人福利金做扣除，省掉了一一收錢的行政人力；物流上，由於買方都是公司員工，貨物送到定點即可，大大減少物流成本。

這套創新的通路，對農民而言避免了中間商的剝削，減少天災的損失；對企業來說，不但提供福利，鼓勵員工日常行善，也提升了企業的形象。為了擴大公益層面，有些案子若產生三、五萬元的團購差價，還會再捐出去幫助更多的人。技嘉也邀約其他往來的公司加入，甚至乾脆把自己開發的電腦採購程式和管理辦法廣為發送。這個公益平台的規模，目前還在持續擴大中。

台灣科技公司常以「縮減數位落差」作為公益策略，並發動員工做志工，以落實公益「內部化」。圖為技嘉科技為小學生舉辦的「發現電腦秘密」研習營，由員工擔任講師。

公益VS.商機！

公益內部化的最長久之計，應是能和「商機」、「經營策略」做整合。

例如可口可樂在印度結合家電公司和銀行，提供小額貸款給社區居民購買手提式保溫箱，讓居民背著小冰箱在炎熱的天候下販賣包括可口可樂在內的飲料。這樣的創意不但提供當地個體戶就業機會，對企業而言更為新商機開了一扇窗。

美商惠普在印度協助婦女開設「行動照相館」的經驗，透過《世界是平的》書中報導，也令人印象深刻。

為了找尋「窮人最需要什麼？我們可以賣什麼？」的答案，印度惠普和當地政府合作展開一項實驗計劃，他們到某農村展開訪談，發現鄉民對照相的需求很大，比如辦身分證、執照，以及家庭活動的紀念，於是惠普便提供自家生產的數位相機和手提式印表機給村民。由於當地供電不穩定，惠普又把太陽能板裝在有輪子的背包上，「行動照相館」於是開幕，耗材由惠普提供，但和村民分享利潤。結果「行動照相館」大受歡迎，攝影班婦女讓家中收入增加一倍。

當結束實驗，惠普要收回相機、印表機時，村民當然不願意，結果村民以付租金的方法繼續使用器材，而且還到外村開了許多分館。之後，惠普也與非政府組織合作，培訓更多婦女操作行動式照相館，也順便銷售惠普的油墨和耗材，雙方各蒙其利。

公益也須「國際化」

「面對貧窮問題，不是給他們錢就能解決，」已故的英業達副董事長溫世仁曾說，解決貧窮必須找到一個「方程式」。溫世仁花了3年時間找尋這個方程式，在中國河西走廊上的一個山村「黃羊川」，他協助黃羊川職校建立網站及電子商務系統，村莊農產品透過學校師生上網銷售而走出貧窮。

「一個冬天賣出3萬美元，這些錢是他們自己賺的，比我們給他們有意義得多，」溫世仁說。他原來計畫在中國大西北複製1000個「黃羊川」，以消滅黃土地上的累世貧窮，可惜這個抱負隨著2003年底溫世仁的突然逝世而無以為繼。

相較於溫世仁在中國的作為，台商似乎未再見到類似的遠大關懷，才使得近來長榮集團董事長張榮發發願做「國際級的公益」聽來這麼與眾不同。黃正忠卻問，難道財經實力堅強、被列入「賺進全球80%財富的20%國家」的台灣，不應該參與國際上熱烈討論的貧窮、人權議題嗎，不須對禽流感、愛滋伸出援手嗎？

以中國為例，近年因為社會貧富差距懸殊，人心浮動，許多地區瀰漫憤世嫉俗的反資本主義情緒，台商有沒有思考可以回饋些什麼，以減輕基層員工和當地社會的相對剝奪感？黃正忠認為，雖然台商在中國面臨激烈競爭，處境也非優裕，但這正是一個對經營策略的挑戰。

另一個危機則涉及台商競爭力，據調查，大陸一等高校畢業生就業的期望，多以外商公司為主，台商遠遠落在10名以外。

「不能總是等歐美品牌商要求了才做，」黃正忠認為，台商應有更主動的想法，多投入社會公益，才能扭轉負面形象，從積極面看，「品牌差異化」也可因此而生。

全球化的挑戰方興未艾，企業不僅要獨善其身，更應兼善天下，並且將芸芸眾生的福祉和自己緊密結合，才能在新時代展翅高飛。