飛越寒冬的浴火鳳凰

──復興航空
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2013 / 2月

文‧林欣靜 圖‧復興航空提供


2012年堪稱是復興航空的「豐收年」!

 

打從年初起,該公司即以傲視同業的營收成長及績效,攻占重量級財經媒體《International Business Times》所發布的「2011年全球成長最快的一千家企業」排行榜(排名第707名),亦是亞太地區唯一入選的航空公司;7月份又被全球知名的航空專業雜誌《Aviation Week》,列入「2012年全球最佳航空公司」榜單,名列全球第六、亞太第三,不但勝過市場口碑絕佳的新加坡航空與全日空,更是我國唯一入選的航空公司

 

事實上,復興航空在10年前,還曾經「窮到賣飛機」以填補鉅額財務虧損。它是如何在短短數年內脫胎換骨?又是怎麼在已先攻占黃金航線的兩大巨頭擠壓下,闖出自己的一片天?


2012年11月28日,台北松山機場的停機坪,飛進一架嶄新簇亮的A330-300客機。

A330-300是全球前兩大飛機製造廠「空中巴士」(Airbus)的明星產品。它的最大航程為5,000海浬(約9,250公里),可載運三百多名旅客,加上寬體機身的設計,能提升客艙的靈活性與舒適度,油耗更較同等級的競爭對手「波音B777-200ER」客機減少約15%,因而廣受市場歡迎。目前全球計有93家航空公司、共八百五十多架A330系列飛機,穿梭在四十多國的天空中,我國的華航、長榮也各有20架及14架的A330系列客機。

小公司玩大飛機?

令人意外的是,這架牌價高達2億美元(約合新台幣60億元)的新飛機,竟為營收規模還不及華航、長榮十分之一的復興航空所有,這也是已有61年歷史的復興航空,首度添購的「大飛機」。

除了砸下雙倍資本額採購兩架A330-300的新機(復興航空的資本額約新台幣58億元),該公司更已購入30架A321-200、A321neo、ATR72-600等目前航空市場最受歡迎的主力機型,將在2022年前陸續交機。

相較於其他航空公司在景氣寒冬的保守經營,復興航空大舉擴充的野心與魄力,頗受矚目,其實這是經過精密計算的市場策略。

開南大學空運管理學系助理教授盧衍良分析指出,復興航空的購機計畫,是「進可攻、退可守」的一手好棋。因為A330的載客量較其原有的A321/320客機擴充一倍,機隊的效能可大幅提升。

另一方面,A330的特性就是既可飛台北─香港等短程航線、又能駕御台北─曼谷(4小時中程航線),甚至台北─雪梨等飛行時間約9小時的長程航線。初期運作時,A330會飛行現有的台北─北海道、台北─新加坡等熱門航線,未來則將成為該公司拓展中長程航線的最佳籌碼。

一手操盤購機規劃的復興航空董事長林明昇也明白指出,A330將是復興航空爭取航權的利器。

「以前民航局老擺出『你沒有大飛機,我幹嘛給你飛』的態勢,因此在航權分配上,復興航空總處於弱勢,現在我們已經跨入基本門檻,希望未來能有更公平的對待!」最近一年,屢屢因衝撞航權議題而躍上新聞版面的林明昇直言。

法律人的實事求是

1973年次、今年才滿40歲的林明昇,正是帶領復興航空從「集團賠錢貨」,變身為「獲利金雞母」的關鍵人物。

擁有美國加州大學哈斯汀學院法學博士學位的林明昇,是典型的法律人。號稱1分鐘能講150個字的他,思路明晰、邏輯條理井然有序,辯才更遠勝許多大企業的發言人。

特別是觸及公司對外的權益之爭,林明昇據理力爭的法律性格更是表露無遺。去年3月,復興航空爭取松山─金浦(韓國首爾的機場之一)的航權失利,為了抗議交通部及民航局獨厚兩大業者,該公司不但大動作地上書總統及行政院長陳情,甚至還一狀告上監察院。其後監察院的調查報告出爐,明白指出交通部在台韓雙邊通航的航線及航權分配上,並未建立公平、公開的機制,確有疏失應檢討改進,總算還了復興航空一個公道。

另外如延宕多年的「空軍官司案」,林明昇的立場也是毫不退讓。這起案子得回溯至2003年3月21日,當時復興航空的GE543班機,接獲台南機場塔台的降落許可,高速滑行降落在台南機場36號跑道,不料跑道上竟有工程車在施工,雙方劇烈撞擊下造成機身嚴重受損、無法修復。復興航空因而向空軍司令部提出國家賠償訴訟,但因雙方賠償金談不攏,官司打了近十年。目前復興航空在一審、二審及更一審的判決皆勝訴,還待最後判決。

林明昇指出,這起官司的賠償金超過新台幣5億元、累積利息高達九千多萬元,幾乎占了復興資本額的1成;若公司能早在幾年前就獲得賠償,經營績效絕對遠超過帳面上的賠償金,但空軍卻不斷拖延,浪費國家資源。

營運成績倍數成長

林明昇對外作戰積極又剽悍,37歲(2010年)即接任現職,成為台灣航空業有史以來最年輕的董事長,他的表現確實讓人刮目相看。

除了大手筆的購機計畫,林明昇更推動復興航空的股票上市,並完成新台幣8.98億元的私募增資案,引進國際重量級的策略投資夥伴「寶典交通產業基金」,還成立旅行社,深入拓展中國大陸二線城市、東南亞及東北亞的新航點。

目前該公司計有16條國際航線、23條兩岸航線及7條國內航線,營收占比則各約30%,另有10%則為包機及其他業務;不但國際航線的營運比重日增,亦有許多業界少見的獨家航線,如日本北海道的釧路與旭川等。難能可貴的是,由於復興航空靈活的市場訂價與跨業結盟,即使在淡季期間,全航線的載客率仍可保持在7成以上。

受惠於這些經過縝密規劃的積極動作,最近幾年,復興航空的財務表現極為穩健,屢獲國際肯定。2009年時,該公司的年營收僅約新台幣56.94億元,但2012年1~11月的營收,即高達86.8億元,全年營收更可望挑戰百億元的關卡。

雖然不斷擴充,復興航空的負債比卻沒有增加,2012年前三季的負債比僅約42%,相較於其他業者動輒超過7成的高舉債,復興航空「高成長、低負債」的營運表現相當突出。

提及這些亮眼的財務數字,向來快人快語的林明昇,卻立即低調表示:「公司的好成績是全體同仁的努力,絕非我一個人的功勞。」

走過風雨後的低調務實

繼承家族企業的林明昇,靠著務實又積極的領導風格,扭轉了復興航空的公司形象與市場地位。

成立於1951年的復興航空,1983年由林明昇祖父林燈所創辦的國產實業集團取得經營權。出身宜蘭員山鄉的林燈家族,早年是與新光吳火獅、台泥辜振甫平起平坐的本省大家族。只是林燈幾度企圖跨入金融業,最後都失利,加上後來經營並不順,因此集團發展不若其他家族來得開枝散葉。

然而,1992年林燈過世後,國產集團及復興航空的營運卻漸走下坡,財務黑洞也越滾越大。

2000年,原本擔任國產集團領導人的林燈長子林嘉政請辭,改由早已從集團獨立、並創設「中興保全」的弟弟林孝信(林明昇之父)接下燙手山芋。當時復興航空已虧損多年,帳面上的負債比將近9成,累積虧損金額則超過新台幣70億元,幾乎走到了破產的邊緣。

為了整頓復興航空的財務,2002年,林孝信找來了現任台灣期貨交易所董事長范志強擔任董事長。在林孝信的充分授權下,復興航空釜底抽薪展開「賣飛機」的改革計畫。因為當時復興航空的航線不多,營運狀況也不佳,卻「養」了23架飛機,每年光是折舊費用就高達數億元,適度瘦身既能累積現金,又可汰渙舊機。

同時,在林孝信的規劃下,復興航空也開始苦心經營別家航空公司不屑一顧的澳門航線。

當時兩岸尚未直航,漫長的轉機時間常讓商務旅客頭痛不已,復興航空因而與上海航空與深圳航空結盟,推出「快速轉機」措施──只要復興的飛機在澳門一落地,一架上海或深圳航空的客機已在隔壁閘門等待,可為旅客節省1個小時以上的轉機時間,加上機票又較從香港轉機便宜一成,因此吸引大批商務旅客搭乘,也成為將復興航空從懸崖邊緣拉回的關鍵一役。

拋出台灣品牌的「低成本航空」議題

2009年底、兩岸直航後,虧損多年的復興航空總算逐步走出陰霾;2010年,林孝信正式將管理權交班給早在集團內部歷練多年的長子林明昇。

林明昇承襲了父親的勤懇及精明幹練,每天早上8點半前就進辦公室、每周皆與父親進行早餐會報,緊盯各項數字。在他的帶領下,復興航空的營運表現也越來越好,2011年獲利6億元、2012年雖因油價上漲及全球景氣不佳等不利因素而侵蝕利潤,但前三季的稅後盈餘仍達1.53億元、每股稅後純益則為0.28元,更居3家國籍航空公司之冠。

面對這幾年亞洲低成本航空公司(俗稱廉價航空)競相以低廉票價搶市的態勢,林明昇亦是國內首家表態應積極面對挑戰的業者。他曾公開呼籲:「政府應營造有利的政策環境,並結合3大已上市的國籍航空公司,儘快成立台灣品牌的低成本航空公司以因應競爭。」

然而,對於這項頗具前瞻性的建議,卻未獲得業界「老大哥」的正面回應,反讓林明昇本人成為箭靶。

「我只是希望國內的航空業者能放下歧異,共創合作空間。畢竟,台灣進入低成本航空市場的時間越晚,受到的衝擊也將越大,」如今已不輕易對相關議題表態的林明昇無奈地說。

「小而美」的經營理念

在日益白熱化的市場競爭中,多次重申目前尚無投資低成本航空計畫的復興航空,則靠靈活的經營手腕與高標準的服務品質勝出。

例如它參考低成本航空公司的銷售經驗,針對2013年3~10月的國際航線推出「早鳥優惠」,其中台北─新加坡經濟艙的來回機票僅新台幣3,700元(未含兩地機場稅),折扣高達3.5折,深具市場競爭力;還提供低成本航空所沒有的全程供餐,讓眾多本無出遊計畫的散客都躍躍欲試。

至於服務品質方面,復興航空服務副總王鍾銘則指出,和其他業者相較,復興機組與地勤人員的親和力高、處處為旅客著想,身段則更加柔軟,因而得以兩次榮獲《遠見雜誌》頒授「傑出服務獎」。

曾有位罹患「幽閉恐懼症」的商務旅客,登機前忘記事先服藥,遲遲無法順利上機。看到這位滿頭大汗、呼吸急促,在空橋上不斷搓手、踱步的旅客,多數航空公司都會以無線電廣播的方式,快速卸下他的行李、安排就醫;但復興航空卻寧可採取傳統的電話連繫,沒有大張旗鼓地在候機室昭告周知,保全了他的顏面。該名旅客非常感謝復興航空顧及他的隱私,從此也成為忠實乘客。

針對各界好評,最近才以優異的經營表現,榮獲美國艾森豪獎學金肯定的林明昇則堅定地說:「小而美是復興航空的經營特色,也是堅持,就算未來公司持續擴張,這個理念也不會改變。」

走過低谷、展翅高飛的復興航空,在第三代少主林明昇的靈活經營下,已將台灣既有的「航空雙雄」市場生態,改寫為「航空三雄」,未來還計畫擴大事業版圖,跨足經營旅館,並持續爭取亞太、紐澳,甚至中東、東歐的新航點。

可以預見的是,這家老字號、卻富含創新活力的航空公司,將持續以優雅且讓人難以忽視的姿態翱翔青天。

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Up, Up and Away—Reborn TransAsia Soars

Lin Hsin-ching /photos courtesy of courtesy of TransAsia Airways /tr. by Jonathan Barnard

In 2012 Trans­Asia Airways reaped nothing short of a “bumper harvest”!

 

As if to mock the tepid performance and growth of other airlines, Trans­Asia achieved a listing in International Business Times as “one of the 1000 fastest-growing global firms of 2011” (no. 707, to be precise). It was the only Asia-Pacific airline to make the list. In July it was also named by Aviation Week as one of “the best global airlines of 2012,” garnering a global ranking of six and an Asia-Pacific ranking of three and beating perennial favorites such as Singapore Airlines and All Nip­pon Airways.

 

The truth is that 10 years ago TransAsia was in such bad shape that it had to start selling off its airplanes to make ends meet. How was it able to transform itself in so short a time? And how has it been able to find a profitable niche in Taiwan’s airline industry between two behemoths with huge financial resources at their command?


On November 28, 2012, a shiny new A330-300 airliner landed at Tai­pei’s Songshan Airport and parked on the apron.

The A330-300 is made by Airbus, one of the world’s two main airplane manufacturers. Currently, some 93 airlines are using a total of 850 planes in the A330 series to fly among more than 40 nations. In Taiwan, China Airlines has 20 A330s and EVA Airways has 14.

Little company, big plane?

But surprisingly this particular US$200-million jet was being purchased by Trans­Asia, which is not even a tenth as large as Taiwan’s two leading airlines. It was the first wide-body airliner the 61-year-old company had ever purchased.

In comparison to most airlines, which take a conservative approach when times are tough, Trans­Asia has had the courage to carry out an ambitious expansion plan in recent years. But rather than simply aiming to attract attention, the firm has a precisely calculated market strategy.

Alex Lu, an assistant professor of air transportation at Taiwan’s Kai­nan University, explains that Trans­Asia’s plan for purchasing wide-body aircraft has two aims: to aggressively garner new routes, but also to allow Trans­Asia to defend the profitability of its existing routes, by increasing capacity and efficiency. The A330 is twice as large as the airline’s preexisting A321s and A320s.

A special feature of the A330 is that it can fly short routes such as Tai­pei–Hong Kong and also take on longer routes like the nine-hour flight from Tai­pei to Sydney. The plane is first being used for popular flights, such as Tai­pei–Hok­kaido and Tai­pei–Singapore. In the future it will be the airline’s greatest leveraging tool for establishing new mid-range and long-range routes.

Vincent Lin, chairman of Trans­Asia, who single-handedly directed the purchasing plan, points out that the A330 is a powerful weapon to use in seeking to gain new routes.

“It used to be that the Civil Aeronautics Administration would say, ‘If you don’t have any big planes, why should we give you routes?’ Consequently, when landing rights were divvied up among airlines, Trans­Asia was always getting the short end of the stick. Now we’ve satisfied the base requirement, so I hope we get better treatment from here on out!” Over the past year, Lin has repeatedly been in the news for his conflicts with the CAA over landing rights.

A determined lawyer

Born in 1973, Lin is only turning 40 this year. He has been the key figure in turning Trans­Asia from a money loser in its corporate group to a “goose that lays golden eggs.”

With his law degree from the University of California’s Hastings College of the Law, Lin is the classic lawyer. Reputed to speak 150 words per minute, he has a lucid train of thought and a highly logical mind. He is far more eloquent than most corporate spokespersons.

The righteous lawyer in Lin really comes out when fighting for the company’s rights. In a much publicized battle with the ROC Air Force, Lin never gave any ground in forcefully making his case. The dispute can be traced back to March 21, 2003, when Trans­Asia’s flight GE543 received permission to land from Tai­nan Airport’s control tower, which was operated by the Air Force. Travelling at high speed along the airport’s No. 36 runway, the plane ran into a truck that was standing on the tarmac. The violent collision totaled the plane. As a consequence, Trans­Asia sued the Air Force for damages. Talks broke down, and the case dragged on for almost 10 years. Trans­Asia was victorious in its original suit and in two rounds of appeals, and it is now awaiting final judgment.

Lin points out that compensation in this case exceeds NT$500 million, along with more than NT$90 million in accumulated interest, the total of which equals one-tenth of Trans­Asia’s capitalization. If the company could have received compensation early on, he says, it would have had a huge impact on corporate efficiency going far beyond the simple dollar amount, but the Air Force continually delayed, wasting national resources.

Dramatic growth

Despite his well established image as a battler for his company, Lin only took the reins at Trans­Asia in 2010, at which time he was the youngest-ever chairman of a Taiwan airline. His outstanding performance has really turned heads.

Apart from masterminding the ambitious jet purchasing plan, Lin oversaw Trans­Asia’s listing on TAIEX and secured private financing for the company totaling NT$898 million from sources such as Paradigm Transportation Holdings. Under Lin’s tenure, the airline has also established a travel agency and penetrated secondary air markets in mainland China, Southeast Asia and Northeast Asia.

Currently Trans­Asia flies 16 international routes, 23 cross-strait routes between cities in Taiwan and mainland China, and seven domestic routes. Each brings in about 30% of company revenue, with charters and other services bringing in another 10%. Nevertheless, revenues from the international routes are rapidly growing, and the airline also flies several exclusive routes, including those between Taiwan and Ku­shiro and Asa­hi­kawa on the Japanese island of Hok­kaido.

Benefitting from these meticulously planned efforts, Trans­Asia has seen steady growth and earned international kudos in recent years. After grossing NT$5.7 billion in 2009, in only the first 11 months of 2012 revenues reached NT$8.7 billion. Total revenues for the year are expected to surpass NT$10 billion.

Although continually expanding, Trans­Asia hasn’t increased its debt load. Its debt ratio in the third quarter of 2012 was 42%, much lower than the 70%-plus that is the industry standard. Trans­Asia truly stands out for its “high growth, low debt.”

Low-key pragmatism

Vincent Lin, who took over his family’s firm, has relied on an active leadership style as he has transformed the image and market position of the company.

Trans­Asia was established in 1951, and in 1983 it was acquired by the Gold­sun Group, which Vincent’s grandfather Lin Deng had founded. The elder Lin had grown up in Yi­lan County’s Yuan­shan in a prosperous Taiwanese family much like the Wus of the Shin­kong Group or the Koos of Taiwan Cement.

But after Lin Deng passed away in 1992, Gold­sun and Trans­Asia took a turn for the worse, going deeper and deeper into debt.

In 2000, Lin Deng’s eldest son C.C. Lin, who had taken over the top job from his father, resigned, passing along the financial hot potato to his younger brother S.S. Lin (Vincent’s father), who had previously struck out on his own to found Taiwan Se­com, a security firm. At that point Trans­Asia had been in the red for many years, with a debt ratio of 90% and total accumulated debts of more than NT$7 billion. It was flirting with bankruptcy.

In order to right TransAsia’s financial ship, in 2002 S.S. Lin hired Tony Fan, now chairman of the Taiwan Futures Exchange, to serve as chairman. As soon as the pragmatic Fan took up his post, the company began to sell off airplanes. Back then Trans­Asia had 23 aircraft, well more than it needed for its routes, and the fleet was depreciating in value to the tune of several hundred million NT dollars per year. The belt-tightening helped the company accumulate some much needed cash.

Meanwhile, under a plan developed by S.S. Lin, Trans­Asia began to focus hard on its flights between Tai­pei and Macao, a route that other airlines undervalued.

Direct flights between Taiwan and mainland China hadn’t yet commenced, and the long travel times associated with transferring planes at third locations annoyed business travelers to no end. Consequently, Trans­Asia formed alliances with Shanghai and Shen­zhen airlines and began to offer “rapid transfers”: As soon as a Trans­Asia plane landed in Macao, a Shanghai or Shen­zhen plane was ready to board at the next gate. The innovation cut an hour or more off of total travel times. And with tickets that were 10% cheaper than for flights that went through Hong Kong, mainland-via-Macao routes quickly attracted large numbers of business travelers. They were a major factor in pulling Trans­Asia from the brink of financial disaster.

Taiwan’s budget airline

At the end of 2009, with the introduction of direct cross-strait flights, TransAsia took big strides toward profitability after many years in the red. In 2010, S.S. Lin formally transferred authority over the company to his son Vincent, who had been groomed for the job by serving in various capacities within the Gold­sun Group for many years.

Vincent Lin has carried on his father’s hardworking ways, arriving at work every morning at 8:00. Once a week he delivers a report to his father at breakfast, when they pore over the numbers together. Under Vincent’s leadership, Trans­Asia’s operational performance has steadily improved.

Budget airlines have emerged in Asia in recent years, gaining market share with their low prices. Lin is the first industry leader in Taiwan to respond directly to the challenges posed by those airlines with public appeals: “The government,” he argues, “ought to construct a supportive policy environment, leveraging the strengths of the three main listed carriers in Taiwan to quickly establish a Taiwan budget airline that can compete with foreign ones.”

“Small is beautiful”

With the fierce market competition, Lin has stated time and again that Trans­Asia has no plans of establishing a budget airline itself. Instead, it is seeking to expand its market share with operational agility and high-quality service.

Taking a page out of the budget airlines’ book, from March to October of 2013 Trans­Asia will be offering “early-bird specials” on international routes. For example, an economy class round trip ticket to Singapore will only cost NT$3700 (before airport taxes at both ends). That represents a discount of 65%. And unlike budget airlines, Trans­Asia will still provide meals to all passengers. The promotion has excited a lot of travelers who wouldn’t have previously considered making that trip.

With regard to service quality, Wang Zhong­ming, Trans­Asia’s vice president for services, says that TransAsia’s cabin and check-in personnel are friendlier and more flexible than those of other airlines, and go out of their way to accommodate the needs of passengers. Their outstanding service has earned them awards from Global Views Monthly for two years running.

For instance, on one occasion a business-class customer who suffered from claustrophobia realized at the last minute that he had forgotten to take his medicine. Instead of boarding, he lingered at the gate. Upon seeing an anxious passenger with rapid breathing and sweat running down his brow, most airlines would have promptly made a PA announcement to remove his luggage and get him medical treatment. But Trans­Asia communicated by phone, avoiding a big scene and allowing the passenger to save face. He in turn greatly appreciated the airline’s delicate handling of the matter and has become a loyal customer.

The growing praise heaped on Trans­Asia has stirred expectations about its future, but Lin, who is himself a recent winner of a prestigious Eisenhower fellowship, insists that the “small is beautiful” ethos will remain at the heart of the airline’s operational philosophy. “Even if the company continues to grow, it will still embrace the core ideals behind that philosophy.”

After emerging from dark times to spread its wings and fly high, Trans­Asia, guided by the nimble business strategies of its third-generation chairman Vincent Lin, has already turned Taiwan’s airline industry into a three-way game. The airline has ambitious plans for new lines of business—by opening hotels, for instance—and it hopes to launch new routes that serve markets throughout the Asia Pacific, Australia and New Zealand, and even the Middle East and Eastern Europe.

All the signs are that this old, yet innovative company will continue to move ahead in elegant and dazzling ways, soaring high into blue skies.

厳冬を乗り越えて飛翔する復興航空

文・林欣静 写真・復興航空提供

2012年は復興航空(トランスアジア航空)の実りの年だった。

年初から、同業他社がうらやむ売上と利益増を記録し、経済誌IBタイムズの2011年世界の成長企業ランキング1000社の707位にランクインし、アジア太平洋地域では唯一ランクインした会社となった。7月には世界的に著名な航空専門誌アビエーションウィークの、2012年の世界の優秀航空会社ランキングで世界6位、アジア太平洋地域では第3位にランクし、一般評価の高いシンガポール航空や全日空を上回った。無論、台湾からは唯一ランクインした航空会社である。

実際には、復興航空は10年前に経営難で所有機を売却して巨額の欠損を穴埋めしていたのである。それが、どのようにしてわずか数年でまったく様変わりしたのであろうか。ドル箱路線はすでに大手二社に占有されていたのに、どうやって自社の道を探り当てたのだろう。


2012年11月28日に、台北の松山空港のエプロンに、新しいA330-300が入ってきた。

A330-300は、世界二大航空機メーカーの一つ、エアバス社の新型機種である。最大航続距離は5000マイルで、積載乗客数は300人余り、しかも機体が広いためにキャビンの応用が利き、快適でもある。燃費も同レベルのボーイング777-200ER より15%良く、航空会社から人気である。現在、世界の航空会社93社が採用し、計850機余りのA330が世界40数カ国の空を飛んでいる。台湾の中華航空とエバー航空も、それぞれ20機と14機を運用する。

小さな会社の大きな飛行機

しかし意外なことに、一機2億米ドル(約60億台湾ドル)もするこの飛行機を、売上が中華航空やエバー航空の10分の1にも及ばない復興航空が所有したのである。社歴61年の復興航空にとって、初めて所有した大型旅客機だった。資本金の2倍を投じて高額のA330-300を2機(復興航空の資本金は58億台湾ドル)購入しただけでなく、さらにA321-200、A321neo、ATR72-600など航空市場で人気の主力機種を購入し、2022年までに就航する予定である。

他の航空会社が厳冬の景気に対応して保守的な経営を続ける中で、復興航空は大胆な拡張を続けているが、そこにも緻密な市場戦略がある。

開南大学空運管理学科の盧衍良順教授の分析によると、復興航空の機体調達計画は攻めにも守りにもよいという。A330の乗客数はこれまでのA321-320の2倍で、機体の機能は大幅に向上する。

一方で、A330の特性は台北-香港などの近距離でも、台北-バンコク(4時間の中距離)でも、台北-シドニーの9時間の長距離でも対応できる。運用開始時には、現在の台北-北海道、台北-シンガポールなどの人気路線に就航させ、将来的には中長距離路線を開拓するためのカードとなる。

機体購入計画を主導する復興航空の林明昇董事長も、A330は復興航空が新しい路線を拡大するための武器となると話す。「これまで政府の民間航空局は、復興航空には大型機がないから、路線を配分できないとして我が社はいつも劣勢に立たされていましたが、現在はそのハードルも越えたので、将来的により平等に扱われると考えています」と、最近一年の間、路線配分問題でしばしば紙面をにぎわしてきた林董事長は直言する。

法律家の実事求是

1973年生れ、今年40歳になる林董事長は、復興航空を金の卵に生れ変らせた人物である。

カリフォルニア大学法学博士の学位を有する林明昇は、典型的な法律家である。毎分150文字を話せるという彼のロジックは整然と秩序立ち、その雄弁は多くの企業の広報担当を遥かに上回る。

対外的に会社の権益を守る段になると、その法律家としての性格がさらに際立つ。去年3月に復興航空が松山-ソウル金浦路線を獲得できなかった時、大手二社に手厚いのは不公平だとして、政府交通部及び民間航空局を相手に総統と行政院長に直訴し、さらに監察院にも告発状を提出した。その後、監察院の調査報告が公表され、韓国との航空路線配分について、交通部は公正公開の制度を確立しておらず、見直しが必要と判断を下したのであった。

さらに、長年未決の空軍事故事件がある。事件は2003年3月21日に遡る。当時、復興航空のGE543便は台南空港から着陸許可を受けて、滑走路に着陸したのだが、そこで工事用車両が工事をしていた。この双方の衝突で機体は大きく破損し、機体修復は不可能だっため、復興航空は国家賠償を請求した。ところが空軍が賠償金額に同意せず、裁判になって10年近くになる。復興航空は一審、二審、一審再審共に勝訴しているが、最終判決はまだ出ていない。

この裁判の賠償金額は5億台湾ドルに上り、利子だけでも累計9000万元と、復興航空の資本金の1割近くを占める。数年前に賠償を受けられたら、帳簿上の金額以上に経営に大きく貢献したのだが、空軍は引き伸ばしを続け、資源を無駄にしている。

業績は急成長

林明昇の作戦は積極的である。2010年に37歳で現職に就任し、台湾の航空史上で最も若い董事長となった。それからは巨額の機体調達計画のみならず、株式上場に成功し、私募増資で8.98億元の資金を調達し、旅行会社を設立し、中国大陸の二級都市や東南アジア、北東アジアの新路線を拡張した。

復興航空は現在、国際線16路線、中国大陸線23路線、国内線7路線を運行し、売上比率はそれぞれ約30%に加えて、10%はチャーターなどの業務である。国際線の比重が高まるにつれ、北海道の釧路や旭川など、他社にはない路線を開発している。さらには機敏な価格設定と異業種横断の提携で、シーズンオフでも全路線の搭乗率は7割を超えている。

こういった緻密なプラニングと積極経営で、ここ数年の業績は安定してきた。2009年の売上は56.94億元だったが、2012年1-11月は86.8億に達し、通年で百億に達すると期待される。

拡張を続けるが、復興航空の負債比率は増加しておらず、2012年の第1~第3四半期は42%に過ぎず、他の航空会社が7割を超えるのに比べても、高成長、低負債は目立つ。こういった財務指標を見せても、普段は明快な口調の林明昇は遠慮気味に「好成績は社員の努力のおかげで、私一人の手柄ではありません」と語る。

風雨を乗り越え、着実経営

家業を継承した林明昇は、着実ながら積極的な指導スタイルで、復興航空の企業イメージと市場での地位を転換した。

1951年設立の復興航空は、1983年に林明昇の祖父・林燈が創業し国産実業グループが経営権を取得した。宜蘭県員山郷出身の林家は、かつては新光グループの呉火獅、台湾セメントの辜振甫と肩を並べる台湾出身の財閥だった。それが林燈が金融業に手を出して失敗し、その後の経営も順調には進まず、他の企業グループのように業種を越えて大きく繁栄することはなかった。

1992年に林燈が逝去し、国産グループと復興航空の経営も下り坂に向かい、赤字が膨らんだ。

2000年になって、国産グループを指揮していた林燈の長男・林嘉政が辞任し、グループから独立して中興保全を創設していた弟の林孝信(林明昇の父)がこれを引き継いだ。当時、復興航空は赤字続きで、負債比率は9割近く、繰越欠損は70億元と、ほとんど破産状態だったのである。

復興航空の財務状態を立て直すために、林孝信は台湾先物取引所の現任董事長范志強を董事長として招いた。林孝信に十分な権限を与えられ、復興航空は抜本策として機体売却の改革計画を実施した。当時は路線が少なく、運営が思わしくなかったのに、23機も保有していたため、減価償却費だけで数億元に達していた。売却で現金を蓄積し、古くなった機体を淘汰することもできたのである。

それと同時に林孝信の計画で、他社が一顧だにしなかったマカオ路線に力を入れた。まだ中国大陸との直行便がなく、乗換え時間が長いのがビジネス客の悩みだった当時、復興航空は上海航空と深圳航空と提携し、復興の旅客機がマカオに着陸すると、隣のゲートで上海か深圳の飛行機が待っている。これで乗換え時間を1時間以上短縮でき、航空料金も香港乗換えより1割ほど安かったため、ビジネス客の人気となり、復興航空の再生に役立った。

台湾ブランドの格安就航へ

2009年末に中国大陸との直行便がスタートし、長年欠損が続いた復興航空にも春が来た。2010年に林孝信は、経営権をグループ内で研鑽を積んでいた長男の林明昇に任せた。林明昇は父の勤勉さと能力を受け継ぎ、毎朝8時半には事務所に入り、毎週朝食会で父に報告し、指標をモニタリングしている。その指導の下、復興航空の経営は軌道に乗り、2011年の利益は6億元、2012年は燃料価格の高騰と世界的な不況の影響があるが、第1~第3四半期の税引後利益は1.53億元、一株当り利益は0.28元と、国内航空3社のトップである。

アジアではここ数年、格安航空会社(LCC)が低価格で市場を奪っているが、林明昇は最初にLCCとの競争に対抗に乗り出し、「政府は政策により環境を整え、国内3社により、台湾ブランドのLCCを設立させるべき」と呼びかけた。

先見性ある提案だったが、大手他社からの同意を得られず、林明昇が矢面に立たされた。「国内の航空各社が協力するべきだと考えたのです。格安市場への参入が遅れると、それだけ台湾の傷が深まります」と最近ではLCCについて、なかなか意見を表明しなくなった林明昇は無念そうである。

「小さくとも優秀」を追求

白熱化する市場競争において、未だにLCC計画を進められない復興航空だが、機敏な経営手腕と高いサービスの質で差別化している。

LCCの販売経験を参考に、2013年3月から10月の国際線にアーリーバード・プランを打ち出した。中でも台北-シンガポールのエコノミーは往復3700元(税別)と、65%オフであった。しかも格安航空会社では提供しない機内食付とあって、旅行を計画していなかった個人客までひきつけた。

サービスの質を見ると、復興航空のサービス担当の王鍾銘は、他の航空会社に比べて、復興航空では地上勤務と乗員のチームワークがよく、搭乗客のために工夫を凝らしているという。そのために、遠見雑誌の傑出サービス賞を2回受賞している。

ある時、閉所恐怖症のビジネス客が搭乗前に薬の服用を忘れ、乗り込むことができなくなった。大汗をかき、呼吸が荒れ、ブリッジで足がふらつく乗客がいれば、他の航空会社なら無線で放送して預けた荷物を下ろし、医者を手配する。しかし、復興航空では電話での連絡を用い、空港全体に知れ渡ることなく、乗客の面子を保った。この乗客はプライバシーに配慮した復興航空に感謝し、その後は復興航空の忠実な顧客となったと言う。

各界からの評価が高く、最近では優秀な経営者としてアイゼンハワー・フェローシップ奨学金を受けた林明昇は、それでも「小さくとも優秀というのが復興航空の経営の特色で、また理念でもあります。将来、会社が拡張を続けようとも、この理念を変えるつもりはありません」と断言する。

低迷期を潜り抜け、ようやく羽を広げて飛ぼうという復興航空は、三代目の林明昇の機敏な経営の下、これまでは二大航空会社が寡占していた台湾の航空市場に三者鼎立を実現した。将来的にはその事業の拡大を計画し、ホテル業界にも乗り出し、アジア太平洋からオーストラリア、ニュージーランド、さらには中東や東欧の新路線への就航を目指しているのである。

長い歴史を有しつつ、新しい活力に富むこの航空会社は、これからも優雅な姿で大空を飛翔していくことであろう。

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