2005年，合作多年的伙伴們正式成立「台灣玻璃家具團隊」（TTG，Team Taiwan Glass），進一步向品牌之路前進。這整合了大大小小一百多家廠商的夢幻團隊有個遠大目標：希望有一天世人看到台灣就想到玻璃，如同講到荷蘭就想到鬱金香一樣。

近二年來幾乎成為彰濱工業區地標的「台灣玻璃館」，不但假日門庭若市，就連平日也是遊覽車絡繹不絕，學生戶外教學、觀光團體，甚至外國貴賓參訪都少不了它。

「這面玻璃是台灣最大的玻璃，玻璃經過烤漆變成紅色，強化處理後，耐撞程度增加5倍，可以當做帷幕、隔間用，」穿著台明將背心的解說員，站在一片3公尺高、12公尺寬的巨大酒紅牆面前，向一百多位來自台中縣的小學師生解說，接下來眾人排隊走過一條僅可容身、仿鹿港「摸乳巷」設計的彩色玻璃廊道，來到創意展區時，一件「絲瓜棚下的螞蟻」，讓小朋友低頭看著一隻隻玻璃小螞蟻嘖嘖稱奇……

這個由台明將企業鹿港廠房改建的玻璃博物館，佔地千坪，展示上萬件來自一百多家「台灣玻璃家具團隊」（TTG）上中下游業者的產品。不同於新竹的玻璃工藝博物館以玻璃的藝術創作為主，走一圈這裡，赫然發覺玻璃原來與人們生活如此密切，從廚房的杯盤瓶罐、臥房的梳妝鏡、客廳的茶几書櫃、浴室洗手檯、車燈玻璃、家電用玻璃、建材玻璃、燈飾玻璃，幾乎食衣住行都有玻璃蹤影。

玻璃館創辦人、台明將總經理林肇睢表示，玻璃館原來是為了提供國外買主「一次購足」的便利性，會成為熱門觀光點實在是個意外。2006年他們受嘉義縣長卓伯源之邀，配合端午嘉年華活動、開放給民眾參觀，結果9天湧進5萬人次，之後大門就再也沒關過了！

玻璃團隊的成員含括玻璃本業的燈飾、建材、工程等十幾個類別和相關周邊產業，共一百多家。

20年磨一劍

被業界公推為「大哥」的林肇睢表示，TTG的雛形最早應該追溯到1984年，當時台灣產業紛紛外移，他卻認為企業若只考慮土地和人工成本而遷移，將難以擺脫游牧式的企業難民宿命。既然先進國家如瑞士鐘錶、荷蘭的花卉等傳統產業都可以就地升級、永續經營，他也決定根留台灣，哪裡也不去。

成立於1943年日據末期的台明將，早年是玻璃原料大廠竹玻的最大經銷商，竹玻倒閉被台玻併購後，台明將又順理成章成為台玻的經銷商，多年來從事玻璃素材經銷、玻璃加工及成品製造等業務，規模日漸擴大，是台灣首屈一指的玻璃經銷商和加工廠。然而，當1980年代中期、30歲的林肇睢從父親手上接下企業時，已進入低毛利、客戶西移的時代了。

為了找到生存契機，林肇睢開始推動玻璃產業群聚化，他認為，與其不斷擴充設備、人力，雖能提升產能，但成本上升也會增加經營變數，不是中小企業體質的台明將能承受的，還不如以策略聯盟方式，集眾人之力來打「群體戰」，除了降低風險，也可達到「大象的規模、跳蚤的靈活」，兼顧彈性和競爭力。

為了這個「不可能的任務」，接下來的20年，林肇睢把自己「豁」了出去，每天東奔西跑為團隊打拚，不僅一年365天只有兩套衣服換穿（一套是接待外賓的西裝，一套是公司制服），而且多年來每天工作16小時，經常因為太累就倒頭在沙發上睡著了。在這種精神號召下，TTG從最初大家存疑、觀望，逐漸吸引了廠商加入，願意放下單打獨鬥的習慣，開始互助合作。

為了凝聚了廠商的向心力，林肇睢刻意不與團隊成員爭利，「團隊廠商有的設備台明將不採購，其他成員可做的訂單台明將也不搶接，」第二個10年，由於接到IKEA訂單，產能和技術需求大增，便進一步重組、擴充各家設備，提升技術，擴大產能規模。

2005年進入第3個10年，TTG也正式掛牌成軍，邁入更密切的整合階段。廠商性質除了工程、內裝、壁飾、家具等和玻璃本業相關的十多個類別，也涵蓋家具周邊產業如塑膠、金屬、木業、紙器等，幾乎年年拿下IKEA的8成玻璃家具訂單，不僅打敗瑞典大廠、讓大陸廠為搶單望穿秋水，也讓台灣至今仍堅守全球玻璃加工產業重鎮的地位。

「我們的速度夠快，」林肇睢對TTG的競爭力如數家珍，他舉例，IKEA的設計師前陣子來台洽公，提出一個「超白玻璃」的設計案，想把「太陽將淡淡樹影照在玻璃上」的感覺做出來，台明將便和擅長鋁製品加工的芳德及擅長玻璃加工的金潔明合作，在3 天內就把構想化為實品打樣出來，讓總部設計師大為折服，也順利接到這張6千萬美元的大單。

▲許多家具都是由玻璃、鋁、鐵、木材等複和材料組成，TTG玻璃團隊成員運用各自專長互相支援，大大增加國際競爭力。

接單變形蟲

由於團隊中有各種不同行業，還可經由不同的觸角去接單──客戶下的訂單以玻璃為主時，由「台明將」出馬；以鋁製品為主時，就由「芳德鑄鋁」爭取；以鐵管家具為主時，就由「葆璨企業」出面……，由於許多家具都是由複合材料組成，訂單拿到後，各家在材料、技術、製程上相互支援，不但提升了競爭力，也加大獲利空間。

林肇睢說，當需要降低成本來爭取訂單時，他們會把各家成本毫無遮掩地攤在桌上，大家一起想辦法，最後常都可以「擠」出成本空間。

以玻璃鑽孔為例，一般行情是鑽一孔4元台幣，林肇睢問有沒有可能一片玻璃4個角同時一起鑽也是4元？負責加工的金潔明就設法修改機台，真的達到目標，等於成本降為1/4。「這張訂單前半年雖然賠錢，但金潔明做了7 年，成了全世界鑽孔最快、最便宜的廠商，沒有人可以和他競爭，」林肇睢推崇地說。

除了降低成本，從OEM純代工走向ODM設計製造，以提高產品附加價值，也是目前TTG成員合作的方向。

還吸引上、下游台商回流。圖中前排中坐者為團隊靈魂人物林肇睢。

轉型升級ODM

2004年響應林肇睢號召，從上海回彰濱工業區擴大投資的芳德，原本即是IKEA的鋁製家具供應商，厭倦了賺代工血汗錢，回台後希望藉群聚力量轉型升級，於是致力於培養設計師，並且和TTG成員合作改進製程，以爭取ODM訂單。

「我們能接到ODM訂單，有TTG在背後支援是一個重要因素，」芳德總經理林文斗表示，2006年他們以一系列自行設計的鋁門、酒櫃門等，得到IKEA青睞，簽下一紙5年「開發商品合約」，在此期間只要是芳德開發的商品就能擁有2年獨家生產權，第3年IKEA開放給全球供應商搶單後，芳德才需要降價20%。

專長鐵管、鋼管家具，並於2005年回台加碼投資的葆璨企業，也是著眼於玻璃群聚的奧援可以加速他們轉型升級。回台後，葆璨和大專院校合作設計，陸續接過日本「無印良品」、三井集團的ODM古董展示架等訂單。「雖然我們不像芳德、金潔明和台明將的關係那麼密切，但林總（林肇睢）並不因此而減少支援，還是把我們當作自己人，」葆璨生產部經理張進武說。

經過多年操練，TTG台灣玻璃團隊練就了在價格、品質、速度上的高度競爭力，各家廠商訂單一路成長。芳德加入TTG後，業績每年成長3成，而台明將的IKEA接單量則從2003年的1,000萬美元增加到2008年的5,000萬美元。

此外，日本知名的衛浴設備大廠TOTO，在2006年開始向TTG下單小量試產後，玻璃洗臉盆和鏡子的訂單已成長至700萬美元；國際大通路商好市多、特力屋、家樂福等，以往採購多集中在大陸，但因為中國製品品質良莠不齊，或廠商在低價搶單下發現愈做愈賠而收手，不少訂單也陸續移來台灣，「整個團隊除了2008年受金融風暴影響略有下滑外，平均每年都有15%的成長，」林肇睢說。

這款把樹影照在超白玻璃上的高單價設計提案，因為TTG在3天內就把構想化為實品，而拿到IKEA的大訂單。圖為金潔明公司的生產線。

大哥說了算

外人難免要問，雖然訂單愈接愈多，但真能擺得平陸續加入的團隊成員嗎？

「我們把團隊成員分成3層，以訂單量的多寡來分配由誰接單，」林肇睢說，第一層是彰濱工業區內的15家核心業者，第二層是彰濱以外、半徑 72公里內的中部地區業者，第三層則是整個台灣地區；如果訂單在第一層即可吸收就由他們接手，吃不下的訂單則擴及第二、三層。

「TTG是個公平無私的平台，」芳德總經理林文斗表示，廠商對「林總」都有高度的信任，相信林總的判斷和安排，彼此間不會去猜忌誰的獲利多，也不用擔心惡性競爭而拿不到台明將的玻璃供應。

他認為TTG可以讓同業真誠合作有兩個因素，一個要感謝上游台玻企業的原物料價格穩定且透明，讓業者之間「沒有機會明爭暗鬥」，第二是林肇睢的胸襟和為人，令下游廠商都很信服。

「通常買玻璃要預付現金，林總卻常讓我們先拿貨，貨款有錢再付，還蓋了一個大倉庫儲存玻璃，以備隨時支援同業到國際市場打仗，」林文斗說，為什麼一百多個老闆願意服氣，不是光說說就能做到的。

本業是做木製和鐵管家具的峻鋐企業總經理林世裕，幾年前原本要帶著100萬美金去大陸設廠，後來被林肇睢說服留了下來，並轉做玻璃家具，台明將不但提供他設備、資源，訂單也源源不絕地分享給他，讓峻鋐成功轉型為IKEA在鏡片和家具組裝部門的重要供應商。

「我以為TTG服務為榮，」來自台南的「台藝玻藝術玻璃」設計總監馮總慶也表示，他之所以加入團隊擔任義務顧問，也是受林總精神感召，看他眼光長遠，又願意為產業付出那麼多，「不要說獨立維持台灣玻璃館的營運成本了，光是2008年家具展就租了60個攤位，又出錢又出人，讓許多新加入的成員因為那次展覽而熟識起來。」馮總慶說，林總甚至把自己公司的「稼動率」（機台使用率）調低到8 小時，卻讓同業保持24小時全開，有錢讓別人先賺，這種大哥風範讓人不由得死心塌地追隨。

完全競爭、以小搏大

TTG玻璃團隊的成功，甚至還驚動了IKEA的83歲創辦人英格瓦。2008年3月，英格瓦從瑞典飛到台灣一探究竟，「他不明白，為何其他業種的台灣供應商一碰到大陸低價競爭就放棄了，TTG卻可以存活11年，而且愈做愈好？」

深入研究過台明將和TTG玻璃團隊的中原大學企管系助理教授曲祉寧分析，台明將之所以能把群聚效益發揮得淋漓盡致，除了靈魂人物林肇睢的無私和遠見，最關鍵的是林肇睢充分運用了「完全競爭」的產業特性，凝聚了中小企業長期的互信，也使得如此綿密的共生網絡產生無形制約，讓個別廠商不敢「脫隊」以免喪失奧援。

「玻璃加工業的進入門檻低，生產技術透明，產品同質性高，高度競爭的市場，讓供應商很容易被採購商各個擊破，殺個血本無歸。」曲祉寧解釋，但正是這種「完全競爭」，讓大家除了合作外幾乎沒有生路，就像撲克牌裡拱豬的「豬羊變色」，反倒為TTG的壯大提供了有力條件。

正如林肇睢發現的，在完全競爭的市場裡，一味擴大自己的規模、甚至想「吃」掉同業，並不是最有效率的選擇，反而是讓協力廠有各自的獨立空間，加上靈活協調，才能造就最大的群聚效應。而從台明將在近10年來，營收放大5倍，但公司員工只增加1成（十幾人）看來，證明這套策略的確效益極高。

安度風暴

TTG群聚模式的優勢，在2008年全球經濟遭金融海嘯襲擊中更顯出其價值。

「我們每棵樹都不大，但『樹海』的基礎很大，提供了足夠的庇護，因此不容易倒。」林肇睢說，雖然訂單難免受影響，團隊成員都沒有裁員，除非老板私人玩金錢遊戲，導致業外投資虧損，否則應該都可以安然度過。

最令林肇睢欣慰的是，當年台玻公司認為玻璃易碎、不適合在不同公司間轉換搬運，也不可能用「分工」模式合作，因此一度大力反對他「搞群聚」；經歷多年，群聚效應逐漸發酵之際，原來凍結台灣投資的台玻，終於在2005年重回台灣，並以20多億元台幣投資彰濱新廠，最近還說要資助TTG以強化體質。

「台灣玻璃」共同品牌

林肇睢表示，TTG未來有兩大方向，一個是往ODM發展，一個是努力研發設計，並且為TTG品牌打造新通路。

「玻璃產業還有很多空間可開發，」原本做室內設計的馮總慶說，他轉行進入玻璃業後，半年間就幫公司開發了6 項專利，許多業者不知道自己的問題在哪，但經過提點，開發能量逐漸顯現。因此他加入TTG後，也致力於引進工研院的研發資源，協助廠商轉型升級。

「近3年來工研院輔導了15家廠商做『技輔專案』、21家中小企業申請SBIR，還做了上百家廠商的技術諮詢，」工研院材料化工所玻璃產業推廣計劃專案經理李政道表示，他們輔導的範圍含括材料的開發、製程改善、新產品及新技術的開發等全面性的提升。

例如有一項專案，是輔導台明將開發一種由玻璃瓶、廢料回收後製成的多層次、高質化的藝術玻璃建材，其製程中熔融、燒結的技術門檻頗高，目前已具雛形。由於回收玻璃的成本很低，可應用於屏風、室內門窗玻璃等，國外沒有類似的量產技術，開發成功後，市場潛力可觀。

此外，TTG近3年也積極參加各項國際大展，塑造在國際家具界的知名度。林肇睢知道品牌之路很漫長，但「夢想使人偉大」，TTG會努力打造多元舞台。

曾擔任鹿港天后宮主委、常笑稱自己是「神明派下凡來築夢」的他，現在正著手蓋一座「玻璃護聖宮」，從屋頂、牆壁、地板都採用玻璃，並融入各種工法、技藝，除了有傳統寺廟之美，還會結合現代「綠建築」科技，藉太陽能和風力來供應電力，屋頂、外牆採隔熱玻璃，內部裝修則由玻璃團隊集思廣益來打造。

繼打造台灣玻璃代工群聚傳奇後，TTG是否能再造一個「台灣=玻璃」的品牌傳奇，同樣令人拭目以待。