傳統民族性造成局限
問：屬於民族性的問題，究竟是指那些？
答：根據心理學家的分析，在傳統文化和家族主義的教化下，中國人的價值取向，在認知方面是尊重傳統和權威；在社會評價方面是重名祿與光宗耀祖；在道德方面則是追求忠孝仁義。中國的民族性，有愛好和平、克勤克儉與服從教訓等優點，但是，也因此造成不少弱點：
一、對旁人的認可與否極為敏感，最怕「失面子」，自己的主張提出如不被人接受，認為是極其丟臉之事，因此一旦提出主張，就力爭到底，別人的主張都認定窒礙難行。這是不能互信，不能接受他人意見的主因。
二、將「家族」視為最高價值，對家族以外的團體，往往缺乏認同感，這是本位主義的根源。
三、服從傳統和權威，易於退縮，缺乏冒險進取的精神，而「識時務者為俊傑」的環境取向，使做事習於保守。
四、傾向文學性主觀的思考方式，善於審美而不大講邏輯。同時愛好「靜」的生活情趣，喜歡享受現成的事物，貪圖方便，愛講交情。講情、理、法時，都是把法擺在最後，缺乏法治精神，故做事常馬虎不夠徹底。
而規章日增，也是一種權威意識的反映，往往產生一些不必要、不切實際的規定。由於有上述這些問題，無形中影響我們發展大企業的胸懷與勇氣，在現代高度競爭的國際經濟社會中，恐難有突破性的大成就。
問：想要丟開傳統給我們的包袱，以現代化的觀念和做法，來管理一個大企業，當然不是件簡單的事，但是您曾花了很多工夫在這方面，想必頗有心得，在您看來，現代中國式的管理哲學，應包括那些要點？
答：依我個人的體驗，我以為應包括下面幾種精神：
一、以身作則——領導人一定要以身作則，才能得到員工的尊敬和心服；反之，如果言行不一致，必然上行下效，企業亦將難有作為。以身作則在做法上應注意下面的原則：1.主持人自己崇法守紀，員工才會具備法治精神。2.腳踏實地，不作不合理的要求，不唱高調，不打官腔。3.舉用人才，但不用自己的家人親友。家族式的企業也最好易子而教，至少得從基層幹起，次第升遷，以免造成不公平的印象。4.心胸開闊，待人以誠，能接受屬下的建議，甚至指責。信任屬下，充分授權，以培養屬下的能力，增加彼此的互信。
二、重視員工——老闆投入的是資本，員工投入的是體力、智慧與生命。照顧員工，使之與企業一起成長，是老闆最大的責任。並應實施愛的管理，鼓勵基層人員反映建設性的意見，員工才會自動為企業效命。
三、紀律嚴明——中國人的守法精神不夠嚴謹，故在執行上一定要有打破情面的做法。企業界一方面應簡化規章，使日常經營更富彈性，但亦應使干犯法律及投機貪瀆者絕無倖免之可能；而工作不力或涉及道德風紀者，亦一定予以適當之處置。約法三章，徹底執行，才是激勵士氣，保障優秀同仁的最佳途徑。
四、員工教育——一般企業對於員工教育，常偏重於實際作業所需的技術訓練，這是硬體的範疇；而對於軟體方面、企業經營哲學等精神層面的教育較少著力，其實不容忽視。
以上所說的這些，是我個人從事工業與工廠管理四十多年來的一點感受，還談不上完整或成熟，自己也沒有完全能做到。但我在中鋼十年，至少已帶動大家往這個大方向努力，希望能建立一套「中鋼模式」；而我也感覺，十年來的奮鬥，大致還沒有走岔了路。
充分授權，分層負責
問：您身為中鋼的董事長，平時公務想必非常繁忙，怎麼會有時間去看書、思考，以及演講、寫作有關管理學方面的問題？
答：哈！這一點你們可想錯了，我當中鋼董事長時，平時並不會很忙，我是主張充分授權的，同仁們各安其位，努力工作，我這個董事長就輕鬆了。所以我常說，中鋼如果還算有點成就，絕對不是我「領導有方」，而是公司內的同仁共同努力的結果。
問：談到充分授權，也得有條件，必須屬下的能力和工作態度，能令長官信任，才能放心地把事交給他們全權處理，對不對？
答：信任屬下的能力，是做主管基本的要件。不要老以為自己比人強，不要以為自己不出點力，事情就一定做不成。人都是有潛力的，所以千萬不要小看別人。
問：信任與授權是好的，但是這背後還有個先決條件，就是在進用時已確定是有才學、有能力、有抱負的人，進用後才能放手把事權交給他。但在進用前的一番衡量，恐怕就大有學問吧？
答：對的，進用人才、知人善任、使人各得其所，都是做主管必修的功課。
問：中鋼公司是怎樣進用人員的？
答：公開招考。只有少數高級單位主管是我自己三顧茅廬請來的。
問：聽說您三顧茅廬、求才若渴的做法，在企業界傳為美談，甚至曾為了請陳世昌先生去中鋼擔任顧問，不惜向他下跪。您本身是個幹練、睿智、衝勁十足的人，仍有這樣強烈的需要借重他人嗎？
答：有的，絕對有的。要知道今天是個講究團隊精神的時代，光靠個人不足以成事，而且會把自己累得個半死。社會發展已趨向多元化，行行業業都需要專家，一定要借重他們的專業知識和技能來發展事業。沒有請到專家來參與，我是什麼也不敢動的。
問：以極其誠懇、禮遇的態度請到了專家之後，要如何對待他們，才能維持長久、愉快的合作關係？
答：真正的人才，難免會有點恃才傲物，必須以極度的尊重與至誠對待他們，把他們當成自己的朋友、甚至老師一般，而不只是僚屬，這樣就可以處得很好。只要對方確實是人才，能對自己所領導的團體有所貢獻，就是受點氣也是值得的。我以為待人、處事如果能出乎至誠，沒有私心，總是為大局著想，驕傲與剛強也必會被融化。
問：對於高級人員您是備極禮遇，對於一般職員，您最看重什麼？用什麼態度對待他們？
答：我最喜歡熱誠、積極、主動、勇於任事的年輕人，他們如果具備這種特質，雖然甫出校門、經驗不足，假以時日亦必可成大器。我最不喜歡食古不化、不懂得適應環境的人。有人來中鋼面試，以自命不凡、高人一等的口氣說：「我在美國時怎樣……怎樣」，這個人我就不用了，因為他沒有心來適應這個環境。必須先接納、適應這個環境，才會有心參與、奉獻，促進它的發展。至於對待同仁，前面我說過，要恩威並施、賞罰分明，在講求效率與紀律之外，同時也真誠地關愛他們，盡可能在生活上多給他們照顧。
以實際的行動映證口號
問：聽說您有一句座右銘：「多做少錯，少做多錯，不做全錯」，您是如何以行動來證明您對這話的信念，並且以實際的做法來鼓勵同仁們實行？
答：很簡單，畏首畏尾、因循苟且、績效不彰的同仁，我有各種處分辦法，嚴重的甚至開除。在中鋼十年，我開除了一百六十多人，數目相當可觀。我勸導、鼓勵之外，也一直以身作則，就是要大家都成為肯擔當、敢擔當的幹部，如果有人冥頑不靈、積習不改，只有請他走路，免得壞了整體的風氣。這是一種「法家之治」，令出必行。幾次之後，大家就都知道在這個環境婺茷蝏繵竣F。久而久之，蓬勃、興旺、活力十足的風氣也就養成了。一個團體的風氣最要緊，要好好培養、牽引，使它延續下來。
問：對於努力奮發的年輕人，要怎樣才能使他們的幹勁持續下去，不致因年紀增長而失去了為團體奉獻的熱誠？
答：人在不同的年紀，會有不同的需要，主管要設法滿足大家。譬如：廿來歲的年輕人求知慾強，在工作上要給他們良好的訓練，給他們實地去做的機會，並應多安排在職進修。卅歲左右時多半結婚生子了，要設法使他們生活安定，無後顧之憂。到了四十歲以後，開始有權力欲，並追求成就感，這時要給他們適當的職位與事權。以中鋼而言，這三個階段各用多少人，都有一定的比例。
我特別注重訓練，有好的訓練，使員工的職業知識、技能提高，他們在工作上才能勝任愉快，才會進一步想到多貢獻自己，並追求價值感。中鋼一年花下的訓練經費達新台幣二億元，這大概是國內企業中最高的。你們不要說我大手筆，我可是經過一番衡量，確定絕對有價值才做的。如果不積極訓練人才，只好借重外籍專家，錢可能也少花不了多少。自己多費點事、多費點錢，訓練出的人才可以為我們自己國家所用。
問：訓練方式包括職前訓練與在職訓練？
答：是的。考取中鋼的人，要先接受職前訓練；進廠工作後，有不同階段的在職訓練。我們也送人到國外讀書或工廠實習。目前中鋼還有一百多人在國外的研究所或大學進修。
問：送這麼多人出去，萬一有人不回來，或回來後跳槽了，多麼冤枉？
答：歷年來中鋼送出國的有一千多人，只有一個人沒有回來。我努力為大家造就一個好的工作環境，相信他們會珍惜的。
問：您鼓勵年輕人勇於任事，常放手給他們一試的機會，年輕人想必十分歡迎。但萬一有年輕人莽莽撞撞，一試之下，試錯了，該怎麼辦？
答：幹嘛這麼悲觀呢？絕對要給年輕人嘗試的機會，小地方也讓他們從錯誤中學習和汲取經驗。大處是要小心，要有年長的主管在一旁指導。老頭子當主管，就是要能把穩大方向，否則要我們老頭子幹什麼？跑路跑不過人家，搬東西也搬不了多少，反應沒人家快，記憶力也沒人家好，就是要我們以成熟的經驗，在一旁指點大方向啊！
問：知人善任是很重要的，中鋼那麼大，員工數千人，如何能把適當的人擺在適當的位置上？
答：這是人事單位與各級主管的責任，我在這方面一向嚴格要求，做得不好，主管一樣受處罰。
知人善任，因才適用
問：您是否可以舉個實例？
答：有回有個主管簽報上來，說有個年輕同仁有舞弊之嫌，應予處分。我仔細看完卷宗資料，發現這個年輕人是外文系畢業的，剛進廠時在業務部工作，負責與外國客戶的書信往來；二年後他被調到採購部門，有回負責向廠商購料，他因為是學文的，對數字不太靈光，自己不會計算，就要廠家自己算，然後他就把這數字報上來了。結果發現有出入，主管以為他可能與商家有勾結。但我不作此想。
我在公事上批：如該員確有貪瀆之心，自應移送法辦；如果是因為不適任這個工作，那麼主管有責任，怎麼可以隨便調個學文的來擔任有關數字的工作呢？讓每個人做適當的工作，是主管的責任。如果有調動的必要，調職前也一定要施以訓練，如果沒有訓練，還是主管的責任；如果有訓練，是他自己沒有用心，糊婼k塗地接任新職，那他也有責任。
調查結果，此人確是無心之失；但他也受過職前訓練，後來就把他調了個職務。
只要不是有心犯錯，我還是鼓勵大家：「讓我們試試看，為何不？」
問：您能把中鋼公司經營得那麼成功，大家都說是國營事業的楷模，但是您也不能否認，能放手讓您去做，不受任何限制，您能充分施展自己的辦法與創意，也佔著很大的優勢，是不？
答：當年政府要我回來辦中鋼時，我一再推辭，我曾對先總統 蔣公說：「我沒有辦大鋼廠的經驗。而且，無論那個國家，像大鋼廠這種政策性的重工業，一定與國家政治有關，我不懂政治，又不懂財務，恐怕做不來。」
蔣公反過來問我：「國內又有誰有辦大鋼廠的經驗？國內有誰辦廠經驗比你多呢？」這二個問題令我無辭以對。
我又對蔣公說：「好，既然總統看重我，我願意全力以赴。但不管是國營、民營，如果照現在的國營事業法來做，一定做不通的。所以我有一個要求，就是放手讓我來辦，我願負責到底，並承擔一切責任。假如我有違法失職的地方，總統可以將我就地正法，我亦死而無怨。」
問：當您實際展開籌備、建廠等工作之後，有沒有過掣肘難行之感？
答：後來經國先生在擔任行政院副院長時，我也曾向他表示過要以企業化的方法來經營中鋼，他很支持，要我盡心盡力、放手去做。
但仍難免會碰到一些牽制或障礙。我以前都在企業界工作，不太懂得怎樣和政府機關打交道，多虧得當年行政院秘書長馬紀壯先生，從中替我斡旋、協調，解決了許多問題。
問：當您在中鋼做得十分出色，各界紛紛給予好評時，您有沒有想到自己可以去當經濟部長？
答：沒有。中鋼還有很多缺點，我的心力都用在於如何把中鋼經營得更好一點。
全心貢獻，以報知遇之恩
問：您此次出來當經濟部長，是很偶然的，還是有一段醞釀過程？
答：這個問題可難回答了。不過我可以告訴你們，一個愛國的國民，定會想找機會直接為國家、同胞做點事。但如果時機、情況不合適，不能有所作為的話，不如還是做在野平民的好。
問：那麼這次是最高當局答應支持您放手去做，您才答應出馬的？
答：也不盡然，是因為經國先生太懇切了。他實在讓我萬分感動，我只有出來，努力報效一番，以報知遇之恩。
問：是怎樣懇切呢？
答：舉例來說，我曾對經國先生講：「我年紀大了，恐怕精力不夠，做不好。」他說：「我看你精神很好嘛！工商界對你很有好評，我對你也有信心，你應該把握機會，好好為國家做點事……」
問：您從來沒有在政府機關做過事，會不會很惶恐？
答：的確如此。所以我一定要設法集合專家、學者、同事、業者多方面的智慧與力量，協力去做。目前我國工業正步入轉型期，有太多扎根、播種的工作要做。想到這些，我實在很心急。
問：如果做的是播種的工作，要好幾年後才看得到成果，萬一政情有改變，您不能看到成果，工作也還沒得到肯定，就離職了，會不會很遺憾？
答：不會的。該做的事，不盡力做好，良心會不安的。
問：您上任之後，大家都對您期望甚殷，希望您能突破當前經濟的瓶頸，結果您說要幾年後才能看到收成，不是很讓人失望嗎？
答：不能去考慮這些。做任何事都不可短視，要顧全大局，要為長遠著想。我怎麼能為迎合大家，而做些急功近利的事？但當前的問題也是要設法解決的，所以我每天才有這麼多會要開，就是想集思廣益幫大家解決問題。
問：聽說您最近與石化工業業者開會時，明快的決定得到一致的好評……
答：沒有什麼，我以為今後的經濟政策，內銷要反映成本，外銷要反映國際價格。今天許多人都有個錯誤觀念，什麼都想要政府提供、補貼，有了問題就只知等政府幫忙解決，這是不對的。
我當經濟部長，當然要幫大家賺錢，但你如果結構不健全、經營方法落伍，產品質差量少，根本沒有賺錢的條件，我就不必在你身上費工夫，要任你被淘汰掉。沒有淘汰，就沒有競爭。台灣經濟以外貿為主導，如果沒有競爭力，怎麼能在國際市場上生存？
所以我參加石化業者會議時，就對他們說：「你們對自己的問題最深入、最了解，你們一起去研討一個辦法來，拿來之後，我們經濟部保證在廿四小時內報行政院。如果拿不出來，是你們自己耽誤自己，不要怪到政府頭上。」
問：這個做法很令大家稱道，顯示了政府的開明作風，表明瞭要石化工業放棄倚賴的心理……
答：而且替經濟部省了很多力氣，不然又要設個專案小組，調查、研究、協商個老半天，結果可能還被業者譏評為不深入、不切實際、行不通，豈不是吃力不討好？
問：工商業如果也有心調整經營，使產品在國際上具備與他國競爭的能力，有那些方面特別需要注意？
答：大體有三個關鍵性問題——一、提高生產力，把生產設備汰舊換新，改行全自動化生產，以增加產量。二、使產品素質提高，實施嚴格的品管，生產高級品或新式產品，以提高售價。三、採企業化的經營，無論人力、物力、設備都作最有效的利用，使業務能不斷開展。
這塈皕Q特別提醒大家注意，我們的能源、原料需仰賴進口，在國內加工製成成品後出售，我們賺的是工資、管理費用等所謂的附加值。以往原料、石油比較便宜時，附加值高，利潤大；近年來原料漲價幅度很高，世界普遍性的經濟不景，產品售價提高的有限，我們又有了新加坡、韓國、印尼等競爭對手，生意自然難做。我們必須面對現實，切實做一番調整。
問：企業界需要自覺，某些經營不善的將被淘汰掉，這是比較消極的一面；在積極方面，政府有什麼構想？
答：要積極發展新的關鍵性工業，比方石化、資訊、機械工業。
其中資訊工業發展起來可能比較容易，石化和機械就比較難些，要有大投資和新技術才能辦到，而且不能收立竿見影之效，總得五年以上才見得到成果。但還是非做不可，希望大家真能實行「勤儉建國」的號召，辛苦奮鬥個幾年，幾年後就會有一個新局面。
問：您為什麼認為資訊工業發展較易？
答：有二個原因，一、它是新工業，沒有舊包袱。二、發展資訊工業最主要靠人的腦力，資本大小皆可，而腦力是我們中國人最有利的本錢。
培植大企業，而非大財閥
問：在推動工業的汰舊更新時，您實際的做法將有那些？
答：我是辦企業出身的，至今仍自以為是個「企業家」，而不是「政治家」。所以我的經濟政策、管理方法都採「利益導向」。我喜歡幫大家賺錢，賺大錢——幫工商界找出能行之久遠的賺大錢之道，而不是眼前一點近利。
因此今後我們的工業發展一定要走向自動化、大規模與制度化，這非得大資本不能辦到。但是國人總以為發展大企業，就是培養大財閥，其實這根本是二回事。大企業具有競爭力與應變力，才能在國際市場據有一席之地。
如果害怕產生「富可敵國」的大財閥，或其他不良的副作用，我們可以設法訂出防止辦法。比如嚴格課征所得稅，發行股票上市、鼓勵民眾投資參與企業……，都可以限制個人財富的增加，使大企業屬於眾多股東所有。
支持大企業，不是忽視中小企業，也不是培養大財閥。有了強有力的大企業，才有許多衛星工廠的存在，才能製造許多就業機會，才能促進整體經濟的繁榮。
問：您目前所持的政策是「在成長中求穩定」，您以為成長比穩定重要？
答：成長與穩定孰重，這得由環境來決定。假如投資太積極，造成通貨膨脹，就要先談穩定。在投資意願較差時，就要全力求成長。
問：有經濟學者說，經濟問題並不可怕，可怕的是經濟首長對整體問題不能深入？
答：這個說法是不錯的。不過要求深入瞭解並不容易，因為經濟事務牽涉的太廣，工商界又不大肯提供資料。但我還是要朝這個方向走，一方面多蒐集正確的資料，一方面細加研判。凡事求深入是對的。
問：聽說您上任後不改尊重學者專家的作風，常常向他們請教？
答：在經濟實務方面，我可說已有幾十年的經驗，所缺的就是理論基礎。經驗應該要配合理論才可靠，所以我必須擷取他們之長，來補己之短。
問：會不會被純理論的說法導入歧途？
答：應該不會。因為我總是同時請教七、八位專家，聽了那麼多人的意見，大致可以歸納出一個正確的方向。
問：聽說您花很多時間在請教專家、閱讀資料與思考上，因此很少看公文？
答：確實如此，你們看，我桌上現在只有二、三件公事，除非真有必要，其他的我都授權政務次長代決。
化繁為簡，處事明快
問：您不看公事，會不會對業務有隔閡？
答：政策性的大事我一定要瞭解，而且負全責。平時我要求同仁以口頭簡報方式給我說明，讓我對通盤有所瞭解；實在口頭說不清楚，再看公事。有時人和公事一起來，當場討論，當場決定。非政策性事務，就授權同仁分層負責。
問：萬一屬下所做的決定不符合您的意思呢？
答：這還沒有發生過。我平時很注意培養「團體共識」，並常找機會和同仁溝通，彼此對大目標的追求都了然於胸，所以同仁們所下的決定，都沒有令我覺得不當。
問：這樣充分的信任與授權，是奠基於彼此已建立極好的默契？
答：我有個原則，在進用人時非常嚴格，但一旦進用了，就充分信任。充分的信任與尊重，能促使大家一同為理想奮鬥，默契就自然建立了。
問：萬一有人令你失望，要怎麼處置？
答：先要探討原因。如果問題在他個人，就要設法給他調個工作，若還不能改善，只有狠下心來請他走路。
問：但是您都不看公文，基層人員的表現如何，您又怎麼知道呢？
答：公文是死的、呆板的，就因為我不花時間去批公事，才可以東張張、西望望，不時和大家討論問題，才可以觀察出那個人優秀、肯幹事呀。
問：這一套做法，您打算帶到政府機關來？
答：當然不可能全盤不變。前面我說過，人要有機動性，要懂得去適應環境。但基本原則是不會變的，我相信充分授權、分層負責，才能培養出肯擔當、敢擔當的幹部。
問：聽說老一輩的主管，喜歡起早爬晚、夙興夜寐、勤勤懇懇，隨時找人都在的幹部；而年輕一輩則喜歡講效率、懂方法、工作時間並不很長的幹部。以您而言，您看重那一類型？
答：我想我偏向後者，光會使「蠻力」、耗時間，自己累得半死，恐怕也看不到什麼績效，對團體更沒有什麼益處。
人的腦袋是最大的財富，要多去用它，否則多麼可惜！凡事肯用心，做事講方法，才能工作愉快，並且有成果。
問：您素來重視訓練，強調應不斷開發員工的潛力，您現在到經濟部來，打算怎樣展開訓練呢？
答：這的確把我考倒了。這些日子我一直在思索這個問題，我一定要想出個辦法來。
公務人員待遇比企業界低，人事管道不夠通暢，升遷較慢，致使他們經年累月辦同樣的事，難免會產生倦怠感。我以為，公務員的在職訓練與進修是絕對必要的，我願下點工夫，為經濟部及所屬單位設計出一套辦法來。從訓練中造就的人才，還要設法讓他們有適當的職務，能嶄露頭角，願意充分貢獻自己……這些都是我面臨的挑戰。
改善工作環境，提振工作效率
問：不把工作不力的人員調開，就挪不出位置給新幹部，但是公務員都佔了缺，一個蘿蔔、一個坑，您如何「汰舊換新」呢？
答：是的，這也是個挑戰。但我要特別說明一點，即以經濟部同仁而言，我並不以為他們辦事不力或效率不夠，可能有些老制度、老作風需要檢討一下，把工作環境作一番調整，把同仁作一些適當的調動，說不定情況就可大為改觀。也就不需要大量「換血」了。
問：這種檢討、調整的步驟，要怎麼進行？
答：我主張採取科學化的辦法。比方說，工商界抱怨工業局的辦事效率不理想，工業局的員工也抱怨工作負擔太重，我們就聘請專家，組成「五人檢討小組」，以科學化的方法為工業局作「徹底體檢」，要找出癥結所在，找出是否有害群之馬？不要一竿子打翻一船人，影響士氣。
我直覺以為工業局的業務太多了，不如把某些移交民間工商團體接辦。他們自己組成的公會團體，對己身的需要與問題瞭解得最清楚，服務效率才會高。所以要以科學化方法來分析、檢討，把任務減輕，不要讓同仁成天埋在公文或表格堆裡。
讓同仁們少做些行政事務，多做些技術性、開展性的事，他們的才能得以發揮，工作得有勁，對國家才會有較多的貢獻。
做長官的千萬不要一味責怪屬下，要設法探討前因後果，要多為同仁著想，多照顧大家，並造就一個良好、開朗的工作環境，才能再要求同仁賣力。
問：您的銳氣與衝勁，會不會在遭受種種行政束縛後，而致挫折、改變？
答：所謂「江山易改，本性難移」，我歲數也這麼大了，恐怕不會再有什麼改變。
問：常聽人說，官場中講求做人周到、做事圓通，否則事情很難辦得成，您的作風與傳統有異，不怕會鎩羽而歸？
答：怕什麼呢？我又不變棧這個職位，只是想為大家做點事。我們的國家與社會已愈來愈開放——心平氣和地講道理，誰有理就聽誰的，大家已都能接受這一點。沒有必要以為一定要怎麼說、怎麼做，才不致與環境扞格，我是不主張「劃地自限」的。勤勤懇懇做事，一心為公，我相信別人終會諒解。
到我這個年紀，對事的斟酌已走向「無我」了，既然「無我」，就不計較個人的毀譽得失，一切就事論事，鞠躬盡瘁、死而後已嘛，不需要瞻前顧後想上一大堆，把精力用錯了地方，什麼事也幹不成。
做什麼，就像什麼
趙部長一向喜歡接近年輕人，也悉心培植他們，他對年輕人常有這樣的勸告：「年輕人出了校門到社會做事，做什麼，就要像什麼，要培養敬業的精神，無論擔任什麼職位，一定要盡心盡力把自己的事做到最好。要處心積慮想如何把工作做好，不要急急於去計較待遇、職位和工作量的問題。要做到別人需要你、少不了你的地步，你一天不來，人家甚至會恐慌，這樣就一定出得了頭。」
趙部長很愛工作，他太太笑稱他是「工蟻」，每天一起床就急著去上班，即使生病了也不請假。幾十年來他擔任過許多不同的職務，無論大事、小事，他都開開心心、十分認真地去做。他常開玩笑說：「如果我是個茶房，一定也是個最好的茶房。我會很勤快，對顧客服務很周到，讓老闆和客人都滿意。」
以趙部長的熱誠、幹勁與旺盛的企圖心，我們相信他也有心做個最好的經濟部長。我們祝福他能成功，不是為了他個人的令名，而是為了整個國家的經濟發展。
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