身為中國人，到中國的土地上投資，只許成功，不許失敗！——李信麟深怕給中國人丟臉

今年十月初，奎茂公司總裁李信麟來臺視察業務，並主持該公司在新竹科學園區新廠的開幕典禮。

奎茂預計分五年在臺投資四千萬美元，依預訂目標，開工第一年營業額將達三千萬美元，第四年達一億美元。

結果是，「成績比預期的還要好。」李信麟說。

臺灣奎茂公司成立一年來，營業額已達四千萬美元；研究成果也非常令人滿意，已完成總公司依市場需求指定的設計項目，明年初將開始生產。

因此，李信麟愉快、自信地預測：「臺灣奎茂明年的營業額即可達一億美元。」

「這裏的工程師水準與工人素質都是世界一流的，我相信無論到那裏投資都不會有這麼好的成績。」李信麟十分愉快地說。接著他的神情又轉為嚴肅：「你們知道，臺灣分公司經營得成功與否，對我而言是太重要了。我是中國人，回到中國的土地上投資，真是只許成功，不許失敗！……這個臉實在丟不起呀。」

右圖：奎茂在新竹科學園區工廠的作業情形。（楊永山）

特殊的成長歷程，養成勇氣、信心十足的個性

李信麟今年四十六歲，出生於中國大陸山東省。自小他跟著父母逃難——歷經抗日、剿共，民國卅八年隨政府來臺，三年後移民阿根廷。

在那個動亂的時代，許多人都有輾轉流離的經驗，李信麟的紀錄尤其可觀——他在大陸上小學，臺灣上初中，阿根廷上高中，美國上大學。

這段經歷養成了他適應變動、勇於嘗試、不畏艱險的性情。尖端科技是種極冒風險的行業，在美國尖端科技中心——舊金山灣區矽谷裡，平均每五家公司只有一家能生存，但李信麟說：「我倒不覺得從事尖端科技工業有什麼太大的風險。當年父母帶著我們逃難時，在大陸曾『丟』過十三次家，每到一地都得從頭建立家園；舉家移民阿根廷時，人生地不熟，語言不通，父親又工作無著，……那樣的困境都走過來了，如今搞自己的本行，就算有風險，也難不倒我。」

李信麟大學時主修機械，父母原希望他讀到博士學位。他也在博士班上過課，還在大學教過書，但是，「第一年教書還滿有興趣，第二年時，許多去年講過的課又得重複一遍，就覺得沒什麼意思了。」

李信麟終於選擇往自己有興趣的工業界發展，而且愈做興致愈大，愈做成就愈高。

不斷淘汰自己的產品

一九七二年，李信麟發明輪盤式快速印表機，遂離開服務多年的全錄公司，於次年在矽谷創立「奎茂」。首先生產印表機，後來漸擴及磁碟機、終端機等電腦周邊設備。第一年，奎茂的營業額是二萬美元，一九八二年成長至二億美元，八年中成長了一萬倍。

奎茂之所以屹立不移及成長快速，是因能不斷推陳出新，開發品質、價格都極具競爭力的產品。奎茂業務性質為ＯＥＭ（原儀器製造），產品銷售對象為電腦廠商，許多國際性的大公司，如ＩＢＭ、Apple、Digital、Data General、Philips……，都是它的客戶。競爭對手除同業外，還有客戶——如果這些大公司能自製品質較高、成本較低的儀器，何必外求呢？

因此，即使到了今天，奎茂已是世界知名的大公司，仍是兢兢業業，不敢稍有怠忽。

李信麟說：「尖端科技變化極快，一項競爭力強的新產品問世，舊產品一夜之間便市場盡失。我們絕不能陶醉於已有的成就，必須放眼未來，不斷研究、開發，每隔一段時間就推翻既有的——至少每三、五年得淘汰自己的產品一次，如此這條路才能走得下去。」

為了長保產品競爭優勢，以奎茂總公司而言，每年都將營業額的10％花在研究發展上，去年研發經費逾二千萬美元；另一項重大開銷是市場研究，約佔7％，去年達一千五百萬美元。

要能領先推出市場需要的產品

「尖端科技瞬息萬變，如何比別人早走一步，又不致走錯路，就有賴市場研究。奎茂的市場研究部門，擔負了領導研究發展與生產製造的重任。」李信麟說。

市場研究部門如何準確地預測未來市場的需求？他以為，最基本且重要的方法，是多和客戶溝通，使用者最瞭解這項產品好不好用。

奎茂總公司的市場部有七十多位工程師，經由各種途徑與客戶——電腦公司的工程師——溝通，廣泛且深入地徵詢他們的意見，如：這項產品的優缺點在那堙H還希望它發揮什麼功能？在運作時可有侷限之處，以何種機器能協助解決？……

有時客戶可能提出乍聽之下有點「異想天開」的點子，市研人員仍很當回事地記下來，在適當時機提出來與研究發展、生產部門交換意見。有些新產品的開發，就是由那些原被視作不可能的意見得來的靈感。

此外，奎茂還常派人、或由李信麟親自去看有關產品的展示會，觀摩其他公司的產品，知己知彼之外，並據以擬定、修正未來的發展方向。

掌舵者都做些什麼？

李信麟把大部分心力都花在「觀摩、學習，尤其是學習競爭對手的長處」上，他以為必得這樣，才能為公司掌穩舵。

他是如何掌舵呢？李信麟笑著說：「其實我是公司裏最閒的人。我通常只管政策，不太管細節。」

他每週與各部門主管開會，聽取工作報告，對於各部門工作的方向和進度，給予原則性的指示。但如果發現那個部門有問題，則一定親身參與，協助解決。

他還常不定期地召開以單項產品為主題的討論會。「我們多半在周末下午，把與某項產品有關的研究、生產與市場人員聚在一起，到公司外找個清靜的地方，大夥兒不拘形式地討論、甚至閒聊，無論如何匪夷所思的想法都可以提出。很多新產品就是這樣『聊』出來的。」李信麟說。

集思廣益，使構想具體、可行

這種會經常在開，由李信麟親自主持的，約二、三個月一次。有他主動召開的，也有是屬下提出新構想，他認為有價值，就開會討論。參加成員則視討論內容，分別請相關人員參加。

他也鼓勵員工間進行類似的溝通。只要工程師有新的構想，希望與其他部門研討，都可以報告主管，由主管間進行聯繫，將與這項產品有關的人員集在一起討論。經由討論使構想成熟後，再報告到總裁——李信麟處，由他召集關鍵人物再開會。一個靈感就透過這一層層的集思廣益，逐漸具體、成熟。

這種溝通與討論，除了常能促成新構想的誕生，並使執行步驟更為具體、周延、可行外，還有另一重意義：「一個新計畫的推動，公司中大部分人都覺得他曾經參與，在過程中自會樂意去促成，在事成後更會感覺於有榮焉。」李信麟說。

但是李信麟以為：「開會的人不能太多，否則秩序容易混亂，使得討論主題分散。只要關鍵人物參加即可，以十幾個人為最合適。」

為什麼不在公司裡討論而要到外面去呢？「一方面是免得被電話、同事、例行事務干擾；另一方面，是人暫時離開既定的工作軌道和工作環境時，身心會比較放鬆，思想較不受侷限，這樣海闊天空地談，新鮮的點子才容易被激發出來。」

發展尖端科技，一切得有彈性

一個公司要經營有成，勢必得往規模化、制度化努力。但尖端科技需要不斷創造、更新，因此李信麟認為許多規定不宜訂得太呆板。「我們公司的優點與力量，就在於富有彈性。」他說。

在奎茂公司，很少事是固定的：討論會不定期舉行、生產線隨時可調整、各部門負責的業務也常做彈性調配。

舉例而言，為配合產品的不斷更新，奎茂工廠設備及其安放的位置常有更動。更動生產線時最難處理的是電源，因此他們把電源都吊在天花板上，要換生產項目時，只需周六及周日兩天假日，就可完成準備工作，一點不耽誤生產。

再者，售後服務原來由行銷部門負責，但後來品管部的新主管能力很強，除了處理例行業務外，猶有餘力兼顧，因此就將售後服務轉交品管部門負責。裝配過程中最後一道的檢驗工作，原由製造部門負責，現也交由品管部門負責。

「這是一種鼓勵成員競爭，促成團體進步的方法。」李信麟說。

對表現特別優越的部門及人員，公司會給予獎金、加薪等鼓勵。但李信麟強調，奎茂不是以高薪吸引人才。因為，「高薪是永無止境的；而且若薪水提高，生產力沒有相對提高，會使生產成本增加，產品失卻競爭力。」「我們的做法是，培養興衰與共的觀念，強調整體的榮譽，讓每個人以做為奎茂的一份子為榮，並喜歡自身的工作，在工作中有發展的機會，以及確信前景會更好。」

激發整體榮譽感，要員工對公司充分認同

如果公司有前途、有發展，個人自然會有前途、有發展。問題是，光是一心想要繁榮興盛並沒有用，必須要有方法，有具體可行的步驟。

奎茂強調的是產品要比別人新、比別人好。為了不斷改良、開發產品，除前述每年投入大筆經費進行研究發展外，也很重視人才的訓練。

訓練課程一方面由管理階層衡量屬下能力決定，另方面還有專人進行員工「意見調查」，按他們的希望安排課程，由公司的高階人員或聘專家主講。

提供員工一個舒適、合理、美化的工作環境，可以提高工作效率，也可提高員工對這個環境的認同感。奎茂公司對辦公室的佈置很講究，還曾被美國報章雜誌特別推介。公司內每人都有個屬於自己的小天地，可以專心工作；但為方便同事間的溝通，並沒有以牆相隔，而是放置盆栽為界，大家都生活在綠意盎然、生氣蓬勃的情境中。

奎茂臺灣分公司在科學園區的廠房建築，也是寬敞、明朗、漂亮，顯得極為氣派。

「其實這些多花不了多少錢，但既能使員工身心愉快、提高生產力，又可讓他們驕傲地向別人介紹自己的公司。」

「員工對公司有強烈的親和力，才會願意無所保留、全力為公司貢獻智慧；對工作投入愈多，工作就愈有成績，也就會愈愛工作。如此形成一個良性循環，公司也就愈能發展。」李信麟說。

把公司出售，擔任專業經理人

內部的「良性循環」，加上市場看得準，奎茂業務蒸蒸日上。為應付急速成長所需的大量資金，李信麟在一九七八年將奎茂賣給國際電報電話公司。但仍受聘為總裁，負責所有實際的經營管理，成為「薪資所得」的專業經理人。

一手創立、經營的公司，怎麼捨得賣掉？何況他畢竟是炎黃子孫，多少有著國人愛當老闆的天性。

李信麟說：「我覺得這樣做很對，因為訂單愈多，愈需要大筆資金購買原材料與機器設備來從事生產。所以生意做得愈大，所需的周轉資金愈多。籌錢的方法有股票上市及把公司賣給企業集團，前者有時會遇到不景氣，後者則風險小。無論如何，公司規模到了一定程度，就不可能再屬於一個人了。」

「雖然公司現在不是我個人的，但看著它愈來發展得愈好，仍覺得很滿足、很欣慰。這好比父母撫養子女，子女長大了，必須讓他獨立生活，只要他活得好，活得有發展，父母總是很高興的。總而言之，就是要為公司大局著想，要能看得遠。真正對公司發展有利的事，就應按捺下個人的私願去做。」

有心為祖國帶來資金與技術

來臺投資也是他一個「放眼未來」的做法。一九七八年，奎茂公司擴張海外業務，往波多黎各設廠，結果非常成功；去年奎茂登陸亞洲，選中臺灣為投資地。

奎茂在臺做基本裝配和研究發展。「假如光做裝配，臺灣的條件並不很好，因為相較之下，菲律賓人工較便宜、香港進出口較方便、新加坡政府提供的優惠較多。但如果要做研究工作，自行開發新產品，則本地的教育水準高，技術人才多，是投資尖端科技的理想地點。」李信麟說。

到新竹科學園區投資設廠，固然有不少是從「在商言商」的經濟觀點考慮，但另一個主要原因是，他對國人懷有一股血濃於水的情感，對自由祖國有強烈的向心力——他希望就此為祖國帶來資金與尖端科技。

李信麟去國卅年，仍說的一口標準、流利的國語；美國奎茂總公司的部門主管絕大部分是中國人；他投資支持幾家小公司，條件是：各部門主管中一定要有中國人。「我身為中國人，回祖國來設廠是應該的。」李信麟誠懇地表示：「我希望能為祖國科技生根盡一份力。」

就地取「材」與「才」

一年來，臺灣奎茂不僅營運情況極好，產品全數外銷；且與金寶電子公司合作，由奎茂進行產品規畫和國際行銷，金寶負責生產。此外，還與二百五十餘家國內廠商建立「中心——衛星工廠」關係，提供技術協助，由這些廠商生產所需零件。目前奎茂90％的零件皆取自本地，預計明年可達100％。

除了就地取「材」外，李信麟還著重就地取「才」，因為「除了有助提昇當地科技水準，管理上也更方便」。

「很多在臺的外資公司，用本地人擔任中級主管，但最高主管仍由總公司派外國人來擔任。這種做法並不妥當，一則外國人管中國人，總是隔了一層；再則，外籍主管的前途不在這裡，他過幾年總要調回去，較難有心去謀求長治久安之道。他們三年五載回國後，常留下叫人難以善後的一些問題。用本地人做主管自然就不一樣了，他的聲譽、前途都在這裡，自然專注而賣力。」

臺灣奎茂成立時，原計畫業務全由本地人負責：人員全在臺招考，然後到美國總公司受訓三至六個月。總公司僅由各部門中挑選資深、優秀人才，組成小組，不定期來臺視察及指導。待分公司運作上軌道後，這個小組即解散。

期吸引更多高科技工業來臺設廠

「但由於絕大部分在臺投資的國際性大公司，都以外國人為最高主管，因此臺灣中級經理人才很多，但高級人才則相當缺乏。因此臺灣奎茂的總負責人仍是一位來自總公司的美國人，我們正在加緊訓練具有潛力的中國人接班。」

「我們希望能建立一個實例，證明完全放手讓國人經營，一樣可以做得很好，甚至更好。而最重要的，是我有心藉奎茂在此經營成功，拋磚引玉，吸引更多高科技工業來華投資設廠。」李信麟充滿信心地預測：「由今日臺灣奎茂的成績來看，我們相信一定可以辦到。」