借力使力.佈局全球

台商在柬
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2018 / 12月

文‧曾蘭淑 圖‧林旻萱


根據世界銀行最新的報告,柬埔寨從1995至2017年之間維持平均7.7%的高經濟成長率,其中主要靠成衣業出口,以及國內觀光與建築業成長所支撐,而台商對拉抬柬埔寨經濟成長,功不可沒。

我們走訪了台南企業集團的子公司金速旺製衣廠,以及水類運動衣著製造全球市佔率第一的薛長興工業柬二廠,見識了台商在海外殷實的管理,利用柬埔寨輸出歐美優惠關稅的條件,借力使力,在全球供應鏈佈局獲利。

 


 

十多台縫紉機連成一排的生產線,轟隆隆地聲響迴盪在明亮、寬敞的金速旺製衣廠。戴著不同顏色領巾、代表不同品項分工的女工們,沒有停歇地踩著高速縫紉機,車上滾邊線,送往另一條生產線打摺、釘鈕扣,最後再車上尺寸衣領標籤,做成一套套供應美國梅西百貨的睡袍,趕在聖誕節前裝十幾個貨櫃出口至美國。

「今(2018)年7月柬埔寨大選前,經由勞動部的安排,總理洪森來到這裡拉票造勢。他就這樣一排接著一排與1,200個女工自拍,一個接著一個合影留念,停留了三個多小時。許多女工沒有想到會在工廠遇見國家領導人,甚至激動得哭了!」金速旺製衣廠總經理林志龍接著說:「洪森總理當天順勢要求工廠讓員工放假,全場歡聲雷動。我們能說不嗎?」不過,讓員工多放一天假,一天減少一萬多美金的產能。

開疆拓土,賣命趕鬼

挺著一個大大的啤酒肚,台商朋友都叫他「熊貓」的林志龍,說起當初來到柬埔寨設廠的緣由:「我當時在越南的紡織廠,出口100萬打成衣到英國,由於配額的限制,被退了一個貨櫃回來,因為是代工迪士尼的單子,還要錄影燒毀。」

但是從柬埔寨出口歐盟沒有紡織品配額的限制,為了做歐洲單子,林志龍1997年即來到柬埔寨,開始在金邊5號公路旁蓋工廠,同年7月柬埔寨還打了2天內戰。

1998年工廠開工時,計劃招聘600個工人,卻從全國各地湧來了二千多個,僧多粥少,大家都想進來面試,還出動荷槍的軍警維持秩序,這些軍警反而向應徵的工人要50美元的仲介費,當時工人每月工資只有30美元。

這些都是事後才知道,林志龍說起當初動盪混亂的治安:「我到銀行領5萬美元準備發薪水,遇到搶劫。8枝槍頂著我,搶匪還用槍托打我的頭,真的是在賣命呀!」搖著頭,想起當初柬埔寨的亂象,他心有餘悸地說:「當時工廠來了幾台新的紡織機,半夜卻有小偷出動吊車把機台偷走,警察局列為重大刑事案件,承諾一定要抓到人,真的沒有多久即抓到小偷,原來就是幾天前幫我招募工人的村長。最後,從警察局拿回被偷的機台,還要花500元美金當『破案獎金』,警方才願放行。」然而,利用歐盟與加拿大給予柬埔寨出口免稅的優惠,金速旺製衣廠迅速擴充至3個工廠。

還有工廠鬧鬼也是趣聞之一。已在台灣竹南經營35年的雙瑞興洗染廠,負責成衣後染後洗的加工。董事王美蕙說,1999年我們紡織業的上游廠商到柬埔寨投資設廠,我們下游廠商也跟著來形成生產供應鏈。

說到一開始,由於常常有女工一個接著一個昏倒,甚至在別的工廠傳出鬧鬼。現任柬埔寨台灣商會會長的王美蕙認為,海外設廠最重要的就是「三本」原則,本錢、本人、本事,尤其是本人,她親自坐鎮柬埔寨工廠,發現根本不是工廠鬧鬼,而是女工營養不良,常常午餐只有一碗飯配一條小魚乾,難怪工作到一半就昏倒。她說,「我將部份加班錢用在午餐上,讓每人每天至少吃到一塊肉,把四、五百位女工養得白白胖胖,因此我的工廠從來沒有鬧鬼傳聞。」

經濟起飛,展現企圖心

1990年代柬埔寨開始經濟改革,實施自由寬鬆的外匯政策。柬埔寨也成為台灣各家銀行的兵家必爭之地。在金邊市區,合作金庫、匯豐銀行等台灣銀行的招牌,熟悉地映入眼簾。1998年就到金邊開設分行的第一銀行,拜放款利率高達13%之賜,獲利豐厚。消息傳回台灣,讓其他銀行躍躍欲試,紛紛到金邊設立分行。

玉山銀行柬埔寨分行的經理梁原溢指出,柬埔寨經濟正在起飛,有資金的需求,因此銀行業務成長很快,目前柬埔寨信用卡持有者約有八萬多張,玉山銀行發卡數達一萬四千多張,高居第一名。

「愈是缺乏的地方,愈是有機會」梁原溢提到,柬埔寨相關的法令與機制,不若香港或日本健全,給予外派員工發揮興業與創業的精神,妥善進行風險管理,建立機制,所創造的業績與績效便是在柬埔寨工作最大的成就感。

但廿多年來,首都金邊出現了十分大的變化。工人基本工資從1998年的每月30美元,漲到170美元,算入每天2小時加班,員工每月可以領到270美元。工人工資上漲,甚至比越南部份地區還要高,加上各種名目的稅,以及各種從勞工安全到反恐怖主義的安全檢查,工廠成本增加,但接單單價卻愈來愈低,根據柬埔寨成衣廠商協會統計,成衣廠數目正在逐年減少當中。

影響最大還是五年前開始的罷工潮,許多在野黨組成各式工會,煽動罷工,「平時對員工那麼好,罷工時翻臉不認人,讓我心寒。」林志龍指出,洪森此次當選,也壓住了工會的勢力,相對帶來穩定的政經情勢,但罷工在其他工廠仍時有所聞,這也是在柬埔寨投資會有的風險。

然而在海外努力這麼多年,林志龍與台灣的連繫並沒有因此減弱。曾連任2屆台商會長,同時也是現任僑務委員的林志龍感性地說:「每次到越南胡志明市參加雙十國慶,到馬來西亞出差看到中華民國國旗飄揚,心中都感動到想掉眼淚,出門在外,美不美故鄉土,親不親故鄉人。」

在世界移動,分散風險

而薛長興工業南進柬埔寨設廠,則是因為大陸深圳的怠工潮。

總經理薛敏誠說起2008年急於到柬埔寨設廠,是因為深圳全區爆發嚴重的怠工潮。內部評估單靠一家工廠無法解決問題,近二千人的工廠可能關廠,訂單又在成長,產量與進度將受到嚴重影響。因此決定到柬埔寨與越南的邊境設廠,由於工廠靠近胡志明市,原物料與成品都可就近進口、出口。

在一片漫煙黃土中,薛長興工業2008年花了四個多月即蓋好工廠開工,從三百多位員工開始,至今已是十多個廠房、四千多位員工的工廠。

然而,2013年柬埔寨興起許多反對黨,透過不同工會鼓吹罷工,設路障不讓員工上班,甚至毀損工廠大門。罷工潮就像傳染病一樣,擴散蔓延,雖然薛長興是最後一個受到波及的工廠,但罷工封路造成員工無法上班,柬一廠也不得不停工10天,導致出貨延遲,歐美的客戶雖然能諒解,但擔心像2008年大陸深圳工廠那樣一發不可收拾的罷工潮,為了分散風險,便在臨近金邊機場附近,興建了「柬二廠」。

海外設廠,子弟兵放心

薛長興工業生產水類運動服飾,從水上的沖浪、泛舟、帆船、站立式划漿,以及至水下的游泳、潛水等項目,應有盡有,全球市佔率高達六至七成。董事長薛丕拱1965年成立長興工業,自製雨衣雨鞋,1968年改名為薛長興工業。今(2018)年正好成立50週年,為了低廉的勞動力與設廠成本,海外設廠也有30年歷史,已建立一套制度化的管理制度。

我們造訪位於金邊的「柬二廠」,3個廠區分別生產浮力背心、潛水衣,以及少量多樣客製化的運動成衣與材料,總產量每月達廿多萬件。

如何「一次勞資對立都沒有發生?」柬二廠副理陳志昌說,除了定期與工會代表開會,聽取工會心聲,還有就是用福利與待遇抓住員工的向心力,例如經常舉辦球類比賽,新年聚餐抽獎,懷孕的同事都有貼心的休息室與提早休息等優惠。

薛長興特別要求台籍幹部「在地化」,一定要學高棉語,而且定期考核,列入考績。由於高棉語有7階,各省的方言與用語又各有不同,對台籍幹部來說並不容易學。但台籍幹部會說當地話,除了可以避免透過翻譯可能會產生的誤會,也更容易取得柬籍員工的尊重與信任。

尤其是總經理薛敏誠每一個半月到柬埔寨廠視察時,都會先考台灣幹部高棉話。也是基層出身的他強調:「不能鬆懈!」

說起2008年另闢柬埔寨海外廠,對薛長興工業是一個學習教訓的一年。當時在大陸深圳廠鬧罷工的員工,不乏有陸籍幹部帶頭。罷工事件平靜後,有些人跑去對手工廠上班,甚至有一位員工從倉庫偷拍原料的照片,賣了5至10萬元人民幣。

「我們的化學品供應商私下反映,有大陸工廠想向他們買相同的原料。」由於與供貨商長期建立的信任與忠誠,因此獲知此消息。但有了此教訓,薛敏誠說,從此決定大陸廠不生產核心技術的產品。

薛長興工業因此將技術與材料研發的重心都留在台灣,總部設在宜蘭。「雖然台灣人事成本高,但因為只放心自己的子弟兵,台灣廠目前有一千多位員工,透過研發,拉大與對手的距離。結果最大的競爭者變成自己,因為自己跑得快,讓別人追上很困難。」薛敏誠說。

為了不受制於材料商,2012年開始便自行開發潛水衣的材料,舉凡原物料的材質、功能、織布染整的工法,每年都申請到十多個專利,保溫性的材料最薄可以到0.5公釐,最厚可以超過1公分,還可以做出全世界最輕的沖浪衣。

原來這就是薛長興決勝全球的關鍵,立足台灣,重視研發,拉大與對手的距離,並且透過海外設廠,利用出口歐盟、東南亞國協的關稅優惠,借力使力,因地制宜,決勝全球。

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Taiwanese Firms in Cambodia

Leveraging Location in a Global Age

Esther Tseng /photos courtesy of Lin Min-hsuan /tr. by Jonathan Barnard

According to the World Bank, Cambodia managed a high average growth rate of 7.7% from 1995 to 2017 by relying on the economic pillars of construction, tourism and export-oriented clothing manufacture. Taiwanese firms have played important roles in fueling Cambodia’s economic growth.

To understand how Taiwanese companies are faring in Cambodia, we visited Gin-Sovann Fashion (Cambodia) Ltd., a subsidiary of Tainan Enterprises, as well as one of the Cambodian factories of the ­Sheico Group, the world’s largest maker of water-­sports clothing. These plants take advantage of the low ­tariffs levied by the EU and the United States on goods from Cambodia, deftly leveraging the global supply chain to their maximum benefit.

 


 

From a production line with more than ten sewing machines in a row, the noise echoes through the ­expansive spaces of the Gin-Sovann plant. The seamstresses wear different-colored scarfs that represent different work teams. They incessantly push the pedals of their high-speed sewing machines, finishing hems. Afterwards, the garments are brought to another line for pleating and sewing on buttons. At the last stop, the label and size tags are sewn on the pajamas, which are bound for the American department store Macy’s. The plant is rushing to fill more than ten US-bound containers in time for the Christmas shopping season.

“In July of this year [2018], before the Cambodian elections, Prime Minister Hun Sen came here to campaign under arrangements by the Cambodian Ministry of Labor and Vocational Training,” recalls Panda Lin, general manager of Gin-Sovann. “Hun went along each row of machines taking selfies with the seamstresses—some 1,200 in all. They all wanted a photograph, so he ended up staying for more than three hours. Many of the women had never imagined they’d see a national leader at the factory, and some were moved to tears! When the prime minister suggested that the factory give the workers a day off, the whole place erupted in cheers.”

Breaking new ground

Called “Panda” by his fellow Taiwanese businessmen because of his beer belly, Lin recalls what brought him to Cambodia: “I had a plant in Vietnam, which had exported 12 million garments to Britain. But because of quotas, one container was sent back. It was an order for Disney, so we were required to make a video of the goods being destroyed.

But there are no quotas on imports of textiles from Cambodia to the EU. To get European orders, Lin came to Cambodia in 1997, building a factory in Phnom Penh beside National Highway 5. In July of that year, a coup led to two days of violence.

When the factory opened in 1998, the plan was to hire 600 workers, but more than 2000 aspirants came from all over the country, and the number of positions wasn’t sufficient. With multitudes eager to get an interview, military police were called in to maintain order.

His early days in Cambodia were marred by disorder: “Once I went to the bank to take out US$50,000 to pay salaries and got held up. Eight guns were pointed at me, and the robbers pistol-whipped me. I was truly risking my life!” He shakes his head as he recalls the incident.

Economic take-off bolsters ambitions

The economic reforms of the 1990s in Cambodia brought foreign-exchange liberalization that turned the country into a battleground for Taiwanese banks. In downtown Phnom Penh, any Taiwanese will recognize the familiar sight of branches of Taiwan Cooperative Bank, HSBC Taiwan and other Taiwan banks. Thanks to an interest rate on loans of 13%, First Commercial Bank made big profits after it set up a branch in Phnom Penh in 1998. When news of its success got back to Taiwan, other banks grew hungry for a piece of the action, and one after another they came to Phnom Penh to establish operations.

Jerry ­Liang, a manager at E. Sun Bank’s Cambodian subsidiary, Union Commercial Bank, points out that the Cambodian economy was just taking off back then and had a great need for capital. Consequently, the banking industry grew rapidly. UCB has issued 14,000 of Cam­bodia’s 80,000 credit cards—more than any other bank.

But the capital of Phnom Penh has undergone a dramatic transformation over the past two decades. The ­basic monthly wage for a worker has risen from US$30 in 1998 to US$170 today. When you include the potential for two overtime hours a day, a worker might earn US$270 per month. Wages are thus higher even than in some areas of Vietnam. And with various taxes added to those rising wages, overall labor costs for clothing manufacturers have grown substantially. And yet the prices these factories can charge for orders are falling. According to statistics from the Garment Manufacturers Association in Cambodia, the number of plants is falling too.

The biggest driver of this decline has been the wave of labor unrest that began five years ago. Many trade unions formed by opposition parties called for strikes. Lin notes that after Hun Sen won the most recent election, he has limited the power of unions and brought greater polit­ical and economic stability. Yet one still hears of strikes being called at other factories. It is simply one of the risks of investing in Cambodia.

Moving globally, spreading risk

Sheico, meanwhile, came to Cambodia as a result of labor unrest in Shen­zhen in mainland China.

Min ­Shiue, the company’s managing director, says that they hastily came to Cambodia in 2008, fearful of how the labor situation in China would affect their Shen­zhen plant with 2000 workers. Orders kept growing, but production and progress on the orders were seriously impacted. Con­sequently they decided to establish a factory in Cambodia near the border with Vietnam. Because Sheico’s first Cambodian factory was thus close to Ho Chi Minh City, raw materials and finished garments were easily imported and exported.

With the dust swirling over the bare earth of the construction site, ­Sheico was able to build its factory in just four months. Having started with 300-some workers, the factory now has more than ten workshops and more than 4000 workers in all.

Yet 2013 saw the rise of several opposition parties in Cambodia. With calls for from various labor unions, a wave of strikes spread like a virus. Sheico was hit when the strikes elsewhere made it impossible for employees to get to the company’s original factory in Cambodia. Work stopped there for ten days, which resulted in delayed shipments of finished garments. Although the company’s European and American customers were understanding, ­Sheico feared it wouldn’t be able to endure a wave of strikes like it had experienced in Shen­zhen in 2008. It thus decided to spread the risk by establishing a second Cambodian factory near ­Phnom Penh’s airport.

Going native

Sheico makes all manner of water sports clothing and accessories—for surfing, rafting, sailing, and paddle-­boarding to swimming and diving. It enjoys a total global market share of 60‡70%. With the ­Chung Hsin brand, company chairman ­Shiue Pi-­goong established the company in 1968, manufacturing raincoats and rubber boots. In 2018, ­Sheico celebrated its 50th anniversary. In order to keep labor and factory construction costs down, it has been locating factories overseas for 30 years. By this point it has well-oiled management systems in place.

At the company’s second Cambodian plant, in Phnom Penh, there are three separate factory buildings that make flotation vests, diving clothes, and a variety of customizable sports garments and equipment. They produce more than 200,000 pieces a month.

Sheico requires all its Taiwanese management staff to “go native.” They must learn Cambodian, and they are regularly tested on their proficiency, with scores included in performance assessments. With the Taiwanese staff speaking Cambodian, it both prevents misunderstandings when meaning is lost in translation and makes it easier for the staff to gain the respect and trust of Cambodian workers.

2008, when the company established its first factory in Cambodia, was a great learning year for ­Sheico. Back then some of the company’s local management at its Shen­zhen plant led the strikes. After the strikes were called off, a share of their employees left to work for a competitor. There was even one employee who secretly photographed the raw materials in the company warehouse and sold the photos for RMB50,000‡100,000.

Min Shiue says that based on its experiences in mainland China the company decided that it wouldn’t produce products in China that made use of its core technologies. ­Sheico’s R&D and raw materials production are based in Taiwan, with its headquarters located in Yi­lan. Each year the company files more than ten patents for processes connected to the texture and functionality of its raw materials, as well as to its dyeing and finishing processes. The company makes an insulating neoprene fabric that can be produced in thicknesses ranging from only 0.5 millimeters to more than one centimeter. It is used to make the lightest surfer’s wetsuits in the world.

It has turned out that one key to ­Sheico’s successful global strategy has been to remain based in Taiwan, where its focus on R&D enables it to keep its lead over its competitors. Meanwhile, by establishing factories overseas, it has leveraged the favorable treatment the EU offers ASEAN countries. By playing to its strengths and adapting to local conditions, it is conquering the world.

海外展開で世界を制する

カンボジアの台湾企業

文・曾蘭淑 写真・林旻萱 翻訳・山口 雪菜

世界銀行の最新のリポートによると、カンボジアは1995年から2017年まで、毎年平均7.7%の経済成長率を維持している。主に衣料品の輸出と国内観光、建築業がその成長を牽引しており、その中で、台湾企業も大きく貢献している。

私たちは、カンボジアに進出している台南企業グループ傘下の衣料品メーカー金速旺(Gin-Sovann Fashion)と、ウォータースポーツ・アパレルメーカーとして世界トップのシェアを誇る薛長興工業(SHEICOグループ)の現地工場を訪ねた。そこで見たのは、台湾企業が海外で着実に経営を行ない、欧米がカンボジアに認めている関税優遇策を活かし、グローバルなサプライチェーンにおいて、高い利益を出している姿だった。


一直線に並んだ十数台のミシンの音が響き渡る、広大で明るいGin-Sovannの縫製工場。女性従業員が頭に巻いた色の異なるスカーフが、それぞれの役割を示している。止まることのない高速ミシンが服の縁を縫いあげると、次の生産ラインへ送られてボタンが付けられる。最後に襟の部分にサイズのラベルを縫い付ける。これはアメリカのデパート、メイシーズに供給するナイトガウンで、クリスマス前にコンテナ10数個分の量を輸出しなければならない。

「2018年7月のカンボジア国民議会選挙の前、政府労働部門の手配で、私たちの工場にフン・セン首相が選挙活動に来られ、首相は3時間もかけて1200人の女性従業員一人ひとりと一緒に記念写真を撮りました。多くの従業員は、工場で国家指導者に会えるなどと思ってもいなかったので、感動して泣きだす人もいました。フン・セン首相はその後、工場を一日休暇にするよう求めました」とGin-Sovannの林志龍・総経理は言う。

荒野を開拓して工場建設

恰幅の良さから、台湾企業の友人たちから「パンダ」と呼ばれる林志龍は、当初カンボジアに工場を設けた経緯をこう語る。「当時私はベトナムのアパレル工場にいまして、100万ダースの衣料品をイギリス向けに輸出したところ、輸出数量割り当てをオーバーしてコンテナ1つが戻されてしまいました。ディズニーのOEM製品だったため、証拠を残すために録画しながら焼却処分するほかありませんでした」

その一方、カンボジアからEU諸国への繊維製品輸出量にはクォータ制度がない。そこでヨーロッパからの注文を受けるため、林志龍は1997年にカンボジアへやってきたのである。プノンペンの国道5号線上に工場を建てたが、同年7月、カンボジア国内では2日にわたる内戦があった。

1998年に工場が完成し、まず従業員600人を募集したところ、全国各地から2000人余りが集まり、応募者が面接を待つ間、銃を持った軍や警察が秩序維持に当たったという。

林志龍はまだ治安が悪かった時代を思い出す。「従業員に給料を支払うために銀行で5万米ドルを下ろしたところで強盗に襲われたこともあります。8挺の銃を向けられ、銃床で頭を殴られました。もう命がけでしたよ」と言う。

テイクオフと急成長

1990年代に入るとカンボジアでは経済改革が始まり、外貨政策も大きく緩和され、台湾の銀行も競って進出し始めた。プノンペンの中心部には、合作金庫や匯豊銀行といった台湾の銀行の看板が並ぶ。早くも1998年にプノンペンに支店を開いた台湾の第一銀行は、13%という高い貸出金利のおかげで大きな利益を上げた。その話が台湾に伝わると、他の銀行も次々とカンボジア進出に乗り出し、プノンペンに支店を開いたのである。

玉山銀行カンボジア支店の梁原溢によると、カンボジア経済はまさにテイクオフの時期にあり、資金需要が大きいため銀行業務の成長も速い。カンボジアにおけるクレジットカード発行数は8万枚余りだが、玉山銀行のカード発行数は1万4000枚余りに達し、全国トップである。

「ものが欠乏している地域ほどチャンスがあります」と梁原溢は言う。カンボジアの法令は香港や日本ほど完備していないため、駐在員は起業の精神を発揮することとなる。リスク管理と制度確立による業績向上こそ、カンボジアにおける最大の達成感なのだと言う。

だが、この20年の間にプノンペンは大きく変化した。労働者の最低賃金は1998年の月30米ドルから170米ドルまで上昇し、毎日2時間残業した場合、月収は270米ドルに達する。人件費は、ベトナムの一部の地域より高くなっており、この他の各種名目の税金などを合わせると、工場経営のコストは上昇しているが、受注単価は下がり続けている。カンボジアの縫製業協会の統計によると、同国内の衣料品工場は年々減少している。

影響が最も大きいのは5年前から始まったストライキのうねりだ。野党が結成したさまざまな労働組合がストを煽っているのである。林志龍によると、今回のフン・セン首相の当選で組合の勢いは抑えられ、政治経済情勢は以前より安定したものの、他の工場では今でもストライキがしばしば行われており、これがカンボジア投資のリスクとなっている。

世界を行き交い、リスクを分散

一方、薛長興工業(SHEICOグループ)がカンボジアに工場を設けたのは、深圳の労働者の間でサボタージュが広がったからである。

そこで2008年、総経理の薛敏誠は急いでカンボジアに工場を設けた。深圳のサボタージュは深刻化していた。2000人近い工場を閉鎖するわけにもいかないし、受注は増えており、工場の生産量は大きな影響を受けていた。そこでカンボジアとベトナムの国境近くに工場を設立することにした。そこはベトナムのホーチミンに近く、原材料と製品の輸出入に便利だからである。

2008年、SHEICOグループは一面の荒れ野原に4ヶ月をかけて工場を完成させ、従業員300人からスタートした。今では工場は10棟以上、従業員は4000人を超える。

しかし2013年、カンボジアで多数結成された野党が、労働組合にストライキを働きかけた。ストライキは各地に広がっていき、SHEICOグループに影響が及んだのは最後だったが、道路封鎖で従業員が通勤できないなどの問題が生じ、カンボジア第一工場は10日にわたって閉鎖せざるを得なかった。これによって出荷も遅れた。欧米の顧客は理解を示してくれたが、SHEICOグループとしては2008年の深&`工場のように大規模なストライキが発生するのを心配し、リスクを分散するために、プノンペンの空港に近いエリアにカンボジア「第二工場」を建設することにした。

SHEICOグループはウォーター・スポーツウエアを生産している。サーフィンやヨット、スイミングからダイビングまで、あらゆる製品が揃っており、世界市場の6〜7割という高いシェアを誇る。董事長の薛丕拱は1965年に長興工業を設立してレインコートや雨靴を生産していたが、1968年に社名を現在の薛長興工業に変え、2018年で創設50周年を迎える。労働力と工場設立コストの安さを求めて、同社は30年前から海外に工場を設立し始め、すでに管理制度が整っている。

プノンペンにある第二工場を訪ねると、工場エリアは3つに分かれ、それぞれスノーケリングベスト、ダイビング用スーツ、そして多品種少量生産のカスタマイズ・スポーツウエアや素材を生産しており、生産量は月20万点を超える。

研究開発は台湾で

SHEICOグループは、現地の台湾人幹部に「ローカル化」を要求する。必ず現地の公用語であるクメール語を学ばなければならず、定期的に試験をして人事評価の参考にする。台湾人幹部が現地の言葉を話せれば、通訳を介して誤解が生じることもなく、また現地社員の信頼も得やすい。

2008年のカンボジア進出の過程は、同社にとって学習と教訓の一年だった。深圳の工場で発生したストライキの主導者の中には同社の大陸幹部も少なくなかったのである。ストライキが終結した後、ライバル企業に転職する人もいれば、倉庫で原料の写真を撮り、5〜10万人民元で売る人もいた。こうした経験から、その後は中国大陸の工場では核心技術を用いた製品は作らないことにしたと薛敏誠は言う。

こうして、SHEICOグループは技術と材料の研究開発の重点を台湾にとどめることにし、本部を宜蘭県に設立した。「台湾の人件費は高いですが、自社で育てた社員こそ信頼できます。台湾には現在1000名ほどの従業員がいて、研究開発を通してライバル企業との差を広げています。その結果、今では最大のライバルは自分たち自身です。業界を大きくリードしていて、他社が追いつくことは困難ですから」と薛敏誠は言う。

原材料メーカーによる制限を受けないよう、2012年からはダイビングスーツの素材の自主開発を開始した。原材料の材質や機能、織布や染色整理などの技術で、毎年10件を超える特許を申請しており、保温素材は薄いもので0.5ミリ、厚いものは1センチまで、また世界最軽量のダイビングスーツも生産できるようになった。

SHEICOグループが世界トップのシェアを誇る要因はここにある。台湾を本拠地として研究開発に力を注ぎ、ライバル企業を大きく引き離す。そして、海外に工場を置くことでEUへの関税優遇策やASEAN域内の特恵関税などを活かし、世界市場を制覇しているのである。

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