成立科技大貿易商
編：那方面的條件呢？
施：我公司的規模、講話的份量、別人對我的信心啊！因為人微言輕，你的話大家要聽得進去，才能結合成一個力量。
譬如我說要打自己的品牌。打自有品牌，有名之外還要賺錢，大家才信得過你，我就是做給人家看。還有我開放員工入股、認為中國人可以合作在一起，用人性本善的概念管理員工，大家也都認為不可行，不可行就試試看嘛！做出來了大家自然就會跟進。
編：您要和六家電腦業者聯合成立的「立痋v科技大貿易商，您怎麼去團結大家？您不擔心「一盤散沙」的說法嗎？
施：集體創業的模式我在十二年前就做到了，那是個人跟個人的集體創業。現在「立痋v是法人跟法人，也就是公司和公司的合作。至少前面有一個成功的模式，他們看到我過去做人還算公平、合理、大家好協調，再加上適當的溝通才成的。
這是一種中心衛星式的創業，總是要有龍頭。宏眲陘偵繶鄏言\，就是我佔一半的股份，其他創業人佔一半，隨著宏眭漲赤齱A我的股份一直降低，但是成敗我負責，有一個頭，就是所謂龍頭。
事實上，我也願意當龍尾，我也可以配合人家。只不過中國人的特性，三個和尚沒水喝，組織裡面還是要有龍頭；不過要死，死得最慘的也是龍頭。
現在立眴n成立，很多人響應，我們是拒絕都來不及，只有選擇利益衝突比較少的，大家結合起來開始做。現在立眭漕C一家都有他的專長，集合起來就是一個比宏祫棜n強的公司。
從「老二主義」到「追求老大」
編：我曾看過王百祿先生描寫宏眭滿u高成長的魅力」那本書，裡面談到您的經營策略中有一個「老二主義」；有趣的是在很多方面您已經不是老二，而是龍頭。像是成立立痋B擔任台北市電腦公會理事長，甚至卅二位元電腦都領先IBM推出，您這個策略後來是不是經過修正呢？
施：你應該知道，老二主義是很有志氣的主張，因為以前是老三、老四，我就先定老二為目標。而且在中國人的社會，低姿態一點反而能得到大家的支持。後來慢慢修正老二主義，變成「老二中的老大」；最近我又修正：有部分老大，百分之五或百分之十，我希望在世界上追求老大。
為什麼要這樣呢？因為一下子做老大，信心、經驗都不夠，我就部分來試。如果部分老大成了，我就愈帶愈多；不成，下次我知道怎麼修正，這是一種漸進式務實的做法。
這堶掄晹酗@個很重要的心態，就是下圍棋時講求的「氣長」，是長期策略。宏痐Q二周年時我跟大家說，「我們過去十二年是暖身期，宏眻q今天才開始」，我是以百年大計的這種想法來做。
我不是「王永慶」
編：您為台灣提出了科技島的方向，對宏眭漸憎荓z定了一個什麼樣的目標？
施：我想宏皏憎茈媦衧O「來自科技島，本籍中華民國的世界公民」。講到最極致，就是再過卅年，你問法國人，Acer是那一國公司？他告訴你是個法國公司；在美國，他告訴你是美國公司；否則至少他們會說，這是台灣公司，不過他很本土化了。
一年多以前經濟日報上有一個菲利浦的故事，我想很值得大家參考。據說有一個人打電話給他們荷蘭籍的總經理說：你們是台灣知名的外商公司，我想去參觀。總經理說：對不起，我不讓你參觀了，因為我是中華民國的公司。
當然大家都知道菲利浦是荷蘭公司，但他們很本土化，不管別人怎麼看，至少他自己的心態是這樣的。再加上實際的行動，像最近台灣菲利浦公司最大的頭頭已經是中國人了。
編：您自己呢？有人說您是新一代的王永慶，商業周刊在去年十一月的五十三期中，選拔一百位「新領袖」時也提到這一點，您自己的看法怎麼樣？
施：完全不一樣，時代不同，理念也不盡相同。他是經營之神，在那個產業是完全的領袖。他的行業與人的關聯不大，都是機器在做事情，他所要求的紅衛兵制度、追根究底、合理化，絕對是正確的。
但是我們所面臨的客觀環境不一樣，在這個新轉型、與「人」有那麼大關聯的高科技企業中，我們還在摸索，到目前雖然有一些初步的模式出來，但未來還在變，還有待考驗。
已定出「退休」標準
編：您所說初步的模式是不是指人性本善等管理理念？
施：包含企業文化、規模、管理制度、國際化的雛型。這些不是錢就做得出來的，是要一點一滴累積。我常說過去企業家投資的是「不動產」，未來投資是在「動產」，因為人會動。今天如果一個企業家對人沒有信心，對人不願意投資，那麼他根本沒有前途了，因為未來的經濟活動，全部是寄託在人的身上。
編：您現在已經把宏硌g營到世界十大個人電腦公司了，您自己未來是不是有什麼長程的計畫？
施：我們明年營業額才到十億美元，離「龍騰計劃」數十億美元的目標還有一段長的路。我也希望我的經驗能影響台灣更多的資源，朝更有效率的路子走。像立眭漲言腄A多多少少代表這樣的意念，就是「呷好倒相報」。
所以未來，我就是盡力而為。我也為自己立定退休的標準了：連續三年成長不超過百分之十五，就是我退休的時候。不是說這個行業沒前途，而是別人可以取代我了。
好一個空降部隊
編：但是宏眵{在的成長還沒到您退休的目標，您為什麼會找劉英武博士取代您總經理的職務？未來你們怎麼分工呢？
施：電腦是一個高科技的產品，可以說愈來愈複雜，宏眲J然去年九月在記者會上說要向世界第一挑戰，我們就不能光講，一定要去做。
我自己從計算機、電子錶，一直做到卅二位元電腦，但接下來很多關於通訊、軟體的領域，不是我的本行，我自己也有所不足。劉博士原來是IBM公司軟體中樞聖泰瑞莎事業群的總經理，曾領導IBM數千名的員工，以及在美國、英國和日本的製造部門，並領導開發許多明星產品，像資料庫、工作站，並曾為IBM推動一次高科技有史以來規模最大的智慧財產權談判。他帶著在IBM廿年的經驗加盟宏痋A對我們意義非常重大。
這個月廿四日是劉博士正式加盟宏眭漱擗l，他將出任宏离鰜Y企業以及宏砦q腦的總經理，同時也是我們在美國幾個公司整合改制後的宏眲洲公司的董事長兼總經理。
至於我將擔任宏痐膝q的董事長兼總裁。其實我原來就是宏眭爾釣う齱A之所以一直用總經理的名稱，是因為我們社會認為董事長是不管事的，或是很有錢、肚子大大的（笑），我覺得自己不太像有錢的樣子，所以一直不太敢用董事長的名字。
今後宏眭漪洲公司，國際行銷、周邊事業及個人電腦事業群，決策由劉博士負責，我則負責各總管理單位，以及總攬整個宏眭熊o展策略及大方向。
編：劉英武博士是宏眭滿u空降部隊」，會不會造成宏痐熙’P仁的情緒困擾？
施：宏痐騋磥漲P期其他電腦公司發展更快，主要就是在人事制度上，內升與空降二個策略相互作用的結果。事實上在我找他進來時，他下一層的主管都和他談過了，他們了解宏皏憎茠漸媦苤A所以反倒主動說一定要請劉先生進來。
當然，這不是一天就能做到的，像我的企業文化，談空降部隊、要讓賢，很早以前就不得不講，講了以後時機一到才不會痛苦。因為事情還沒發生時，講沒有敏感性，大家可以接受；臨到事情關頭我再講，就聽不進去了。
作國家級「推銷員」
編：劉博士在IBM一直有很好的發展，怎麼會給您這個挖角的「可趁之機」？是不是您做了什麼說服的工作？
施：我們是由朋友介紹認識的。宏痐@開始當然很不起眼啦！不過大概後來他對宏眭瘍雂あ釧狾梬D，所以我們見面時就交換一些意見，在談的過程中，他漸漸了解宏眭漸禶~文化、經營目標，可能多多少少，也打動他的一些使命感。當他在考慮自己的長期發展時，就有了這樣的考慮。
有人說我現在是在「賣」（推銷）整個國家！（笑）因為我到國外去完全是談台灣，是大Salesman；也許我講話不是很靈光，不過還會賣東西啦！我把宏痋u賣」掉，台灣未來的發展大概也推銷出去了，所以劉博士也就決定回來參加我們的建設。
我在十幾年前第一次到美國，看到我們有那麼多人才在那裡，就已經想到，如果我們的經濟發展能與海外華人更有效的結合，一定能有很大的突破。
但是當時我們兩邊的差距實在太遠了，必須先提昇國內的經營環境，才能吸引國外專家回來加盟。最近美國富比士雜誌就有一篇報導指出，這些高級人才已經開始回流了。
過去卅年，我們為人才的外流感到擔心，甚至認為美國佔了我們便宜；但今天，如果我們慢慢發展起來，使回流的人才加入我們建設的行列，我想我們反倒要謝謝美國替我們訓練了很多人才。
我最近才從日本、韓國回來，從他們的談話中我也發現，他們其實並不怎麼把台灣放在眼裡，就像天下雜誌說的，日本認為亞洲只有一條龍。他們唯一感到的威脅是，如果美國的華人不斷回流，二股力量整合起來，那麼很多地方可能日本、韓國就要吃虧了。我相信今天劉博士的回國，還會帶動更多人才加入回流的行列，那時我們才能真正在高科技領域揚眉吐氣。
〔圖片說明〕
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如果台灣的定位是科技島，那麼台灣其他產品的形象也會帶動起來。
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過去我們為人才的外流感到擔心，甚至認為美國佔了我們便宜；但今天，我想我們反倒要謝謝美國替我們訓練了很多人才。
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未來，我就是盡力而為，連續三年成長不超過百分之十五，就是我退休的時候。
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宏皏憎茠漸媦衧O「來自科技島，本籍中華民國的世界公民」。
