擔任院長五年來，我覺得有幾項工作是最重要，也是我積極在做的。

首先自然是定位問題，有人認為工研院是國家機構，又是財團法人，似乎很奇怪，其實這已是一種改良後的設計，應該可以繼續運作下去，只是隨環境改變而要有不同的作法。

譬如去年工研院的經費來源中，來自產業界的約是三分之一（一百十一億經費中，民間契約委託收入為卅六億元，政府專案計畫為八十一億元），希望在兩年後能達到一比一的目標。

把遊戲規則講清楚！

要達到這個目標並不容易，因此工研院未來更要把握工業技術研發的四大原則：實用、具體（例如「低溫超導」雖是學術界的熱門研究項目，但離商品應用還有一段距離，因此工研院對此投入不多），以市場為導向且靈活多變；同時更要講究經濟效益，譬如考量每項研發可為工業界增加多少產值等。

站在工研院的立場，當然希望盡可能拉大與產業界的研發距離：我們做前瞻核心技術，產業界自己去應用在產品開發及量產上。但工研院畢竟是國家成立的，有時擔子是被迫扛下來的。經過最近立法院對工研院的預算及定位爭議，以後我們會調整作法，會要求政府及業界把遊戲規則講清楚。

還有一些該把遊戲規則講清楚的地方，譬如，政府出錢委託的專案研發雖然是「公共財」，但是否一定要公平公開地讓業界取得技術，造成一窩蜂生產，反而在國際市場殺價搶生意等。其實有些已經和經濟部有了共識，但因為工研院是經過正式立法程序設立的，要改變就要修法，像是訂定「產業科技發展法」等，無奈經濟部事情繁忙，無法排入優先處理的順序，才會有這麼多有關定位的爭議。

工研院可以走得更好

其次是組織效率的改良，以前工研院有些所人數太多，功能龐雜。我來了以後，將員工有一千七百人的電子所分為電子所和電腦與通訊所（電通所），電子像上游的鋼鐵，電腦像下游的汽車，本來就不應混淆；又將能源與礦業所改成能源與資源所等，希望能使工研院的組織更符合現在產業界的需要。

其次是行政上的革新，我建立了一套人事績效評估制度，稱為「藍表制度」。每年度初始，每個人都要和自己的單位主管坐下來，面對面地溝通談判，把今年度自己預計要達成的目標一項項寫下來，像是要拜訪多少家廠商、要寫多少篇研究報告等。當然年度中若有需要可以修正，而年度結束打考績時，就可將這張藍表當作評量這一年表現的依據。

當然，藍表剛開始時，大家都會因為不知道怎樣替自己定目標、不知道怎樣和主管談判而有些反彈，但實行三、四年來，已經逐漸上軌道。只是工研院有規定，員工的薪水是按績效核定，並且列入機密，這在國外是理所當然的；偏偏國人喜好互相打聽、透露薪水，也會為這樣的制度增添困擾。

總之，各項工作都難免有挫折，還有像是去年底立委選舉，院裡有同仁想出來競選，我們基於同事之誼去幫忙，卻惹來許多誤解爭議，對我來說，真是個很「痛」的教訓。未來，對內要把這麼大的一個院凝聚起來，成為一個整體；對外保持靈活彈性，隨時修正作法，工研院可以走得更好的。

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工研院雖是財團法人型態，但其實有諸多政策管制。把定位釐清，是院長林垂宙的第一要務。（薛繼光攝）