新做法易成功
當時，這種快速沖印的機器因係新產品，每部約新臺幣四百萬元，而傳統設備則只要二百萬元。劉臺捷與表兄弟合股，得親族資助，經費寬裕，既能同時買十部小機器，當然也可以開個傳統的大工廠。「但傳統沖印市場已固定，不易打進去，所以我選擇『老行業、新做法』」，劉臺捷說。
拍照的人都希望盡快看到相片，所以他的這項「新做法」十分受歡迎。「雖然早期因機器尚未用熟，有時顧客要等二、三小時才能拿到照片，但這與傳統式的二、三天比起來，仍快得多，所以顧客還是很高興」，劉臺捷笑著說：「這就是『新』的好處——容易得到較包容的待遇」。
他們的成功，馬上引起一陣「跟」風。隔年，臺北街頭就出現了五、六十家快速沖印中心，目前已增至一百五十家左右。
「依北市二百四十五萬人口計算，卅家快洗中心市場大概就飽和了，目前已超出太多。我們因機器成本早已回收，又有些基本顧客，所以尚能盈餘，新成立的店家就很難支撐」，劉總經理說：「跟著人家一窩蜂跑，通常討不了便宜。」
服務業與高科技有「錢」途
跟在別人後面做，通常市場已固定，對手既多且強，必須打硬仗，因此雖然只要「內行」就能發掘到機會，但以國內的大環境來看，目前屬萌芽階段的服務業與高科技最有可為。
原來旅居美國的李宗正博士，就是看準了這點，在六年前回國創立華禹公司，以生化科技進行水汙染防治。
他說：「當時我就覺得，以臺灣的工業發展情形及生活水準，大家即將注意到環境保護。果然，華禹成立三年後，市政府環保處改制為環保局，隔年水汙染法修正案公佈實施，業務量驟增，而我們的基礎也扎穩了，剛好能應付。」
這是個學人回國創業的典型例子。李宗正畢業於臺大農化系，民國四十五年赴美深造，獲紐約州立大學化工博士，曾任全美排名第五的「聯合化學公司」新技術部經理。他發明的十四種廢水處理膜體，已取得全美專利。
是什麼促使他在去國廿三年、擁有高位厚薪時，毅然拋下一切，回到國內？
「不甘心啊！」李博士說：「為美國人工作了大半輩子，總覺得不甘心，想回來為自己的國家做點事。」
那為什麼遷延了廿三年，才回來呢？
「早先是因為想把所有關於廢水處理的知識及技術都學會，而待下來；但一個地方待久了，就像一棵老樹，根愈蔓延愈廣，那裏的事業、朋友、熟悉的環境……，都很難割捨。直到那年我的孩子上了大學，我也四十五歲了，我想再不走大概就沒有勇氣回來了，一咬牙便把工作辭了。」
回國前，他找到好幾個朋友一起回國創業，可是臨走時，一個個都打了退堂鼓；不是妻兒反對，就是房子或其他雜務處理不及。「其實做什麼事都要有破釜沉舟的勇氣，不然一定遷延到白頭」，李宗正說。
他認為，現在是學人回國創業的好時機。因為國內係循著歐美先進國家的軌跡發展，許多學人在國外從事的，可能正是目前國內最需要、也最有市場的項目；或是將在國外有銷路的產品，利用國內的人力與腦力生產，以降低成本，都有可為。
「但高科技產品的生命周期很短，發現機會得立刻行動，時機稍縱即逝。而且，回國創業必須下定決心，不能還留著國外的工作，腳踏二條船一定做不好」，李博士建議。
貸款額「追」不上設備費用的增加
他的另一個建議是，在決定是否回國創業前，不妨先回來短期停留，如開會或客座，以瞭解國內環境，也知道有那些可用資源及可求助的機構。
目前國內協助創業的機構除青輔會與創業協會外，還有經濟部投資聯合服務中心、各縣市的投資策進會等，都可提供投資環境基本介紹資料及各種諮詢服務。
資金方面，一般投資，青輔會能協助向銀行融資；如果是高科技，可申請中華開發基金或交通銀行參與投資，或找民間的創業投資公司入股。
為因應國內走向資本密集的趨勢，青輔會協助向銀行融資的額度也不斷放寬，由民國五十七年的每人廿五萬，至每人七十萬、合夥申貸最多七人，到現在的每人一百萬、合夥申貸最多十人，也就是可以十人合夥借到一千萬元的資金。
但貸款額度的放寬，很難追上設備費用要增加，而且以前景氣好、生意做得順，只的百分之廿、卅的自有資金就可開張，靠後續收入即足以負擔利息、償還借款；現在則至少自有資本要佔一半，才能較穩固地營運。
因此，「現在要獨資創業很難，最好合資進行」，經濟部中小企業長處處王覺民說。
共患難易，共享福難
幾十年來，信立化學公司總經理吳益仁都是「合資創業」的擁護者。
他說：「合作創業除了能充裕資金外，經營者因為有所牽制，在提出策略前，一定會仔細分析、再三推敲，例如想推出一新產項品，就會將成本、物料來源、機器、周轉金、技術、銷售通路、人員配置等都規劃好，可以使決策更正確。」
信立化學就是個合資公司，主持人員吳益仁僅佔了百分之十五的股分。該公司生產化纖絨布，成立十二年來，不但在二次能源危機中屹立不搖，年營業額且從新臺幣一千五百萬增至六億，幾乎年年蓋廠房、買機器。
吳益仁認為，公司業務所以發展如此快速，主因在方向正確——由原只織布，擴及自己進口原料抽紗、紡紗、染整，以降低成本，而且不斷推出新設計。而每次擴充設備或推出新產品，都經過細密的分析及股東間熱烈的討論，在討論過程中已將各種情況都考慮過了，使風險降到最低。
合資雖有好處，可是，擺在眼前的現實情況是：有太多企業在經營剛上軌道，就傳出股東意見不合的消息，進而拆夥分家，各自變小，重新來過。信立公司如何合作的？
穿牛仔褲和著西裝的不可合夥創業
吳總經理說，創業夥伴要慎重選擇，首要條件是彼此的基本意識形態要相近。「穿牛仔褲和穿西裝的就不能合作，到時候辦公室一個要買、一個要租，就吵翻了」，吳益仁說。
共同創業的人最好還要家境相近，這樣彼此對財務的觀念較能溝通，公司賺了錢，才不會發生有人堅持分股利、有人堅持要轉投資之類的事。
再者，為了避免發生「有功大家爭，有過大家推」，最後大家都不痛快的情形，最好「先小人，後君子」，合作前就把每位股東的職權、責任畫分清楚。
舉例來說，會一起創業的原來都是好朋友，開始時可能彼此不太會計較誰當總經理、誰做副總，可是一旦開始營運，大部分客戶都要找總經理、不找副總，當副總的就會開始抱怨他的決策權太少，而發生越權和雙方衝突的問題。
先分派好主角、配角
「每齣戲都有主角、配角，公司裏也是一樣，事先把話談開，大家心甘情願地扮演自己的角色，才不會來日暗潮洶湧」，臺灣美吾髮總經理李成家警告：「有人認為朋友間談地位、權力傷感情，但不談就等於埋下定時炸彈，一旦爆炸，公司、朋友交情都會賠進去。」
此外，合作對象能力是否可以「互補」，也是另一個考慮的要素。由於現在很多產業的複雜程度，已非一個人能應付，所以最好能邀集熟悉市場、生產、財務等各方面的人一起創業。
萬一這些因素都考慮過了，但是產品市場仍然有限，自有資金無法超越百分之廿，也沒有很理想的合作對象，最好不要貿然創業。「『跌倒了再爬起來』只是安慰人的話；事實上，現在的年輕人已沒有跌倒的權利」，李成家說：「工業社會裡，人與人間的信賴度低，對有失敗紀錄者更是防範有加，一失敗就再難翻身。踏出第一步時，不妨謹慎些。」
創業起頭難？
俗話說「萬事起頭難」，如果覺得各項創業條件已成熟，去做了，也撐過一、二年，以後是不是就「安全」多了？
答案是否定的。企業界公認的一項估計為：在全國七十萬家公司中，能支撐五年的約佔二分之一，十年的佔三分之一，廿年的則約只有四分之一。也就是說，仍有許多企業在經營多年後倒閉。
創業協會熊理事長分析：「公司開始時，市場開拓剛起步，生產技術不純熟，一切都在摸索，要生存下來當然不容易；但熬過這段時間後，如果業務情況良好，企業經營者很自然地就想擴充，擴充之後，買了機器、雇了新人，資金積壓，利息及員工薪水的負擔加重，若稍有閃失，例如市場情況不如預期的好，危機就發生了。」
另一個隨之而來的，是管理問題。常見的情況是：組織膨脹後，公司利潤沒有增加，甚至反而減少。
中國生產力中心張副總說明：「這是因為公司擴大後，投資在廠房、設備、管理上的費用增加了，但組織複雜、層級增多後，決策者的命令難以貫徹，效率反而降低，必須靠建立制度來改善。」
創業精神須持續到最後一口氣
而且，企業開始時，可能就是創業者自己大小事一手包；規模擴大後，他無法再事必躬親，也已培養出得力的、可以交託的助手，以為可以鬆口氣了，其實新課題已橫在面前——如何留住人才？
再加上公司愈大後，競接訂單、搶生意的對手，也「升級」了，競爭起來並不比公司小時省力。「在公司成長的過程中，雖然面對的考驗、敵手有階段性的不同，但沒有一刻是可以輕鬆應付的」，隴華電子總經理白玉錚說。
因此，成功的創業者幾乎都擁有一個共同點：不斷充實自己，來面對、解決新問題。
目前，生產力中心及許多企管顧問公司、大專院校開有生產、銷售、人事等各方面的管理課程，且幾乎都「生意」鼎盛，也反映出企業界人士普遍尋求突破的心態。
「這種不斷求新、求變、求進步的精神，也就是最基本的創業精神」，熊樹人理事長說：「對一個企業的經營者來說，創業精神必須持續到最後一口氣。」
他還認為，依國內經濟發展趨勢，可預見的是未來創業所需的資金愈來愈多，創業日益困難，企業也會走向所有權與經營權分立。因此，「創業的觀念要改了，不見得要自己出資，只要在工作岡位上發揮創業精神，就可能成為經營者，也就能『創』造出自己的事『業』」，熊理事長說。
小心踏上「不歸路」
創業一定有風險，但大好大壞的畢竟是少數，一般只要實實在在地做，不急著擴充，也就能維持生存。然一旦創業，就好比上了「虎背」，很難下來。
「創業之初，做得不好總不甘心放棄，做得好更是意氣風發、不願歇手，等年過四十，轉業難了，無論好壞都只有做下去」，隴華電子的白玉錚說。
「所以」，他說：「創業者的下場只有二種——年老退休或倒閉。」
這話容或有些誇張，但創業確是條「不歸路」，創辦一個企業，就像自己生下的兒女，終生難以割捨地為它操心。企業內的大小事情：沒有訂單、員工跳槽、資金周轉不靈……，都是老闆的事。所以有人說，走進公司，一看就可以知道誰是老板——十有九就是那個雙眉緊蹙、愁容滿面的人。
踏上「不歸路」，不妨三思而「行」。
