LEMEL──來買呦！
經過十多年的操練與調整，目前聯強的林口運籌中心已擴建到第3期，並在台中、高雄加設物流中心，經手的大大小小產品品項高達五千多種，整體車隊規模為130輛，每個經銷點每天可配送2-3次，總計近六千家次，等於每6分鐘完成一次。而聯強車隊素以「剽悍」在高速公路上馳名，為了提升司機們的素質和榮譽感，聯強還一律以「物流服務代表」來稱呼他們。
號稱「全國連線即時接單，半天內送達」的強力運籌與配送系統，是聯強作為通路商的最大優勢。在這個利基上，聯強展開了客製化CTO式的「組裝電腦」生產（依客人指定的元件規格組裝出電腦，有別於一般制式化的品牌電腦），並掛上自有品牌LEMEL；同時也展開它的另一大服務利基──「維修服務」。
早在1990年聯強跨入資訊通路產業時，就有意將「維修」納入服務項目，但反倒惹來經銷商老闆的反彈，因為他們一向藉著替客人做維修來賺取工錢。可是杜書伍不放棄，因為他預測個人電腦會越來越普及、各家產品也會越來越複雜多樣，到時候維修將牽涉到是否有足夠的元件？有沒有舊元件的庫存？維修的品質和速度如何？這些絕對不是一般門市經銷商所能夠應付的。
事情的發展果然如杜書伍所料，資訊產品的維修越來越重要、也越來越困難，而聯強憑藉著物流運籌管理的優勢，早在1997年就標舉「今晚送修，後天取件」的快速維修，讓消費者不至於因電腦故障無法工作而焦急跳腳，也讓消費者採買時開始懂得指名要買貼有聯強標誌的產品。
兩次幸運崩盤
快速維修的優勢，在聯強進入電信手機市場後更發揮了奇效。2000年推出的「手機30分鐘維修，兩年保固」廣告，引發市場震撼，也鞏固了聯強的手機王國霸業。
附帶一提，聯強的手機龍頭地位其實來的意外。原本它只專注在資訊產品領域，錯失了國內手機行動通信的第一波崛起時機。但由於1995年中華電信釋出的0932門號數量遠遠不敷市場預期，在消費者不可能購買空機的情況下，過量生產的手機市場發生了大崩盤。此時各大廠牌代理商和大、小盤商都抱滿庫存，急著瘋狂殺出，竟紛紛找上經銷據點眾多的聯強，讓聯強意外取得了切入市場的有利位置，也帶動業績快速提升。
同樣的情況，在1998年又發生了一次。這次聯強是憑藉著長期累積的數據管理和精準分析，「預見」了即將發生的供過於求大崩盤，在大家都努力囤積時，反其道地警告合作伙伴要儘快出清存貨，結果果然逃過一劫，不僅受害不深，而且藉著協助其他同業去化存貨，又再次擴大了自己的勢力範圍。
入境隨俗，以客為尊
1997年，聯強在國內根基已經穩固，開始拓展國際市場。在此之前，聯強的母公司神達電腦集團已購併美國Synnex公司，並成為聯強的英文品牌。而從1997年起，聯強先後跨足香港、中國大陸、澳洲、泰國等亞太地區；2004年入股印度的第二大資訊通路商雷廷頓集團，並順勢將戰線拉入中東及非洲等市場，形成了今天聯強以亞太市場為主、輔以美洲及印度為「兩翼」的國際佈局。也因為國際化進程順利，讓聯強在近幾年台灣景氣大幅下滑時仍保有亮麗業績。
說起聯強的國際化歷程，每年約有四分之一以上時間在全球跑的杜書伍，也有一肚子經驗可以傳授。
首先是國際化所費不貲，因此他認為要「人口數多的國家」才值得進入；其次尋求當地合作伙伴時，一定要找企業文化和理念相近的，並經過長達一年以上的觀察期才能定案。
尤其通路業是在人與人之間傳送貨品的服務業，人的感覺和文化主導了大部分的成敗。因此聯強在海外的公司一律由當地人當家作主，總部即使派人，也只是輔助性質，以避免發生外行指導內行的情況。
關於入境隨俗、因地制宜，杜書伍的訣竅就是「從當地的水平出發」。以聯強最驕傲的「速度」來說，有些地區生活步調緩慢，準時反倒變成了一種干擾，客戶會抱怨「你送貨送那麼快幹嘛！」這時聯強必須傾聽當地聲音，再透過觀念的傳遞，一步步慢慢協助提升。
加值通路霸業
在國際化過程中，聯強享有兩大優勢。一是它的SOP（標準作業程序）可謂滴水不漏，資訊管理系統也非常完善，外國公司只要將聯強模式「複製」過去即可，省去了人治管理的模糊與無效率。此外，由於聯強在台灣的驚人成就，與它有合作關係的眾多國際大廠，也非常樂於將它推介給國外的經銷商。
「有了國際原廠當『媒人』，我們和當地廠商彼此都可以放心，往往一拍即合，」杜書伍說，例如聯強國際化首站、購併香港子公司，就是透過英特爾的牽線完成的。
展望未來，一向對整體產業發展看得很深很遠的杜書伍，已開始擘劃下一步。就像1988年「聯通」改名為「聯強」時，杜書伍不願意用當時最熱門的「科技」、「資訊」等字眼，反倒選擇了當時並不被看好的「國際」兩字。在他的構想中，只要通路網絡搭建好了，所有的東西都可以在上面賣，將來的發展並不限於科技產品。
如今聯強的通路霸業已成，未來會再端出什麼來「賣」？又會牽動出哪些新的產業革命？各方正拭目以待。
